Le bien-être au travail a pris depuis quelques années, une place importante dans les ressources humaines des entreprises. En effet, ces dernières ont pris conscience que l’investissement des salariés est un grand acteur de performance économique. Pour cela, il est appréciable d’apporter de la valeur à cet investissement, notamment en récompensant ses salariés.
 

Les chèques cadeaux et bons d’achats

Ils doivent être attribués par le comité social et économique (CSE) lorsqu’il existe ou directement par l’employeur dans les entreprises de moins de 11 salariés ou en cas de carence de CSE.

L’attribution du chèque cadeau ou bon d’achat doit être en lien avec un événement qui concerne le salarié. Noël fait partie des événements visés, que ce soit pour le salarié ou pour ses enfants jusqu’à 16 ans révolus dans l’année civile.

Pour être exonéré de cotisations de Sécurité sociale, le montant des bons d’achat et cadeaux attribués à un salarié ne doit pas excéder   5 % du plafond mensuel de la Sécurité sociale, par événement et par année civile, soit 193 euros en 2024. Attention il ne s’agit que d’une tolérance de l’URSSAF / de la MSA.

L’attribution des cadeaux et bons d’achat ne doit pas être discriminatoire. Il n’est par exemple pas possible de fixer une condition d’ancienneté pour bénéficier d’un bon d’achat.

Le chèque culture

C’est un moyen de paiement permettant d’accéder à des biens ou des services culturels à prix préférentiel. Son fonctionnement est similaire aux chèques cadeaux mais sans condition d’évènement particulier. Il bénéficie d’exonération sans limite de montant. Néanmoins, il ne peut servir qu’à l’achat de produits ou de prestations culturels : spectacle, théâtre, cinéma, exposition, musique, etc.

Le versement d’une prime

Vous pouvez également opter pour cette option mais attention toutefois à deux points :

• Cette prime sera soumise à charges sociales
• Si elle est versée tous les ans, à la même période, à tous les salariés, avec les mêmes modalités de calcul, vous avez créé un usage : il conviendra de dénoncer l’usage pour supprimer cette prime.

L’attribution de la prime partage de la valeur (PPV)

À noter que cette dernière ne peut se substituer à aucun élément de rémunération.

La PPV peut être attribuée deux fois par an dans la limite des plafonds totaux d’exonération (3 000 euros ou 6 000 euros selon conditions) et peut être placée sur un plan d’épargne entreprise si vous en avez un.

La PPV peut être modulée en fonction de cinq critères légaux : la rémunération, la durée de présence effective pendant l’année écoulée, la durée de travail prévue au contrat de travail, le niveau de classification et l’ancienneté dans l’entreprise mais ces critères de modulation ne doivent pas servir à exclure des salariés.

Pour les salariés dont la rémunération est inférieure à trois Smic et faisant partie d’une entreprise de moins de 50 salariés, la prime est exonérée de cotisations sociales et d’impôt sur le revenu jusqu’au 31 décembre 2026.

La prime ne peut être exonérée que si elle est formalisée par un acte juridique : un accord d’entreprise ou une Décision Unilatérale de l’Employeur (DUE).

En conclusion, récompenser vos salariés en fin d’année est une manière efficace de valoriser leur travail et de renforcer leur engagement. Que ce soit par des chèques cadeaux, des primes ou des dispositifs comme la prime de partage de la valeur (PPV), ces récompenses contribuent au bien-être au travail. Il est cependant crucial de respecter les règles fiscales et légales pour assurer une gestion équitable et transparente. En appliquant des pratiques adaptées, vous motivez vos collaborateurs et favorisez une atmosphère positive au sein de l’entreprise.

Par Agnès Clément, Juriste Droit Social

Article issu de la Lettre aux Employeurs de novembre 2024 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

Les aides de minimis sont encadrées par un règlement européen et sont soumises à un plafond par entreprise. D’un faible montant, ces aides d’État peuvent prendre différentes formes. Le but est de soutenir les petites entreprises sans fausser la concurrence sur le marché intérieur de l’Union européenne. Les trois points suivants vous aideront à appréhender leur fonctionnement pour mieux en bénéficier.

Comprendre l’objectif du seuil de minimis

L’instauration de ce seuil permet d’assurer une concurrence équitable entre les entreprises des pays de l’Union européenne. Chaque pays doit limiter le montant des aides d’État accordées aux entreprises qui ont leur siège social sur son territoire afin de ne pas engendrer une concurrence déloyale au niveau européen.

Vérifier la nature de l’aide

Toutes les aides n’entrent pas dans le seuil de minimis à respecter. Lorsqu’une aide entre dans le seuil de minimis, elle doit être spécifiquement désignée comme « aide de minimis » par les organismes distribuant l’aide. La précision peut être écrite sur le dossier de demande d’une aide, sur le courrier d’octroi d’une subvention, dans le règlement de l’aide, etc. Les aides peuvent être versées sous différentes formes :

• subvention,
• prêt à taux réduit,
• crédit ou réduction d’impôt,
• allègement de charges,
• exonération de taxes.

Les aides financées ou cofinancées par des fonds européens – telles que la PAC – ne sont pas concernées par les aides de minimis puisqu’elles profitent à toutes les entreprises de l’Union européenne. Elles ne sont donc pas à prendre en compte dans le calcul des seuils de minimis.

Assurer un suivi des aides perçues

Pour les entreprises agricoles, le montant maximum des aides de minimis perçues ne doit pas dépasser un plafond de 20 000 €. Ce montant doit être respecté sur une période de trois exercices (l’exercice en cours et les deux exercices précédents). À chaque demande d’aide, les exploitants devront préciser les aides déjà perçues, les aides octroyées non encore versées et les aides demandées non encore octroyées ni versées. Ceci doit être fait avant de bénéficier de ladite aide. Le suivi des aides demandées est donc primordial.

En tant qu’employeur, vous avez des obligations importantes pour garantir la protection sociale de vos salariés, notamment en matière de prévoyance. Ce régime, souvent complémentaire à la Sécurité sociale, assure un soutien financier en cas de risques majeurs, renforçant ainsi la sécurité et la fidélité au sein de votre équipe.

Obligations de l’employeur et rôle de la prévoyance

En tant qu’employeur, vous avez des responsabilités importantes vis-à-vis de vos salariés sur leur protection sociale, et notamment en matière de prévoyance. Ce régime de prévoyance, souvent complémentaire à la Sécurité sociale, vise à couvrir les risques liés à une éventuelle incapacité de travail, invalidité, voire décès.

Respect des obligations et avantages pour les salariés

Si la convention collective applicable à votre entreprise prévoit et impose l’affiliation de vos salariés à un régime de prévoyance, il conviendra alors de respecter cette obligation scrupuleusement. La souscription à un contrat de prévoyance permet à vos salariés de bénéficier d’une protection financière en cas d’accident ou de maladie, ce qui représente un filet de sécurité essentiel pour eux et leurs familles.

Attractivité de l’employeur et risques en cas de non-respect

Pour vous, en tant que dirigeant, cette protection permet également de renforcer votre attractivité en tant qu’employeur et vous aide à fidéliser vos équipes en leur offrant des garanties sociales supplémentaires. Il est aussi nécessaire de veiller à ce que chaque salarié affilié désigne un bénéficiaire, notamment en cas de décès, pour s’assurer que les prestations soient correctement versées à la personne souhaitée.
Négliger cette obligation peut entraîner des risques sérieux. En cas de non-affiliation de vos salariés à un régime de prévoyance obligatoire, vous vous exposez à des réclamations de leur part ainsi qu’à des sanctions financières. En effet, en l’absence de protection adéquate, la responsabilité de votre entreprise pourrait être engagée si un de vos salariés venait à se trouver dans une situation de vulnérabilité non couverte. Il est donc primordial, si votre convention collective rend obligatoire l’adhésion à un régime de prévoyance, de souscrire à ces garanties auprès d’un organisme habilité.

Par Kévin Tortil, Juriste Droit Social

Article issu de la Lettre aux Employeurs de novembre 2024 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

L’actualité quotidienne nous rappelle sans cesse la phase d’évolution et d’incertitudes à laquelle chacun doit faire face. Le mot changement est bien souvent associé à celui de crise, soulignant l’instabilité, la perte de repères et une forme de crainte qui rendent les prises de décisions complexes et incertaines.
Mais derrière ce mot crise, il est intéressant d’en découvrir l’écriture chinoise qui l’illustre en 2 idéogrammes qui représentent le danger et les opportunités.

Faire du danger une opportunité, faire de l’instabilité une ouverture vers de nouveaux horizons. La vision devient alors bien plus positive, en évitant de se focaliser sur les peurs générées par le changement.

La situation de crise

Elle correspond davantage à un état temporaire où chacun aspire à retrouver au plus vite la situation antérieure. Le monde viticole y est actuellement confronté :

• La gestion du personnel avec de nombreuses difficultés à recruter, à stabiliser les équipes. Du temps et de l’énergie consacrés aux équipes de plus en plus important pour le dirigeant.

• Des aléas climatiques avec des périodes de sécheresse, d’autres périodes d’humidité, ne permettant pas d’assurer une stabilité du processus de production. Sans compter les épisodes de gel, de grêles, altérant fortement les récoltes ces dernières années.

• Des incertitudes économiques avec un impact direct sur la commercialisation. Quelle politique en Chine ou ailleurs, avec un risque sur l’accès au marché ? Quelles évolutions du coût de l’énergie, impactant fortement le coût de production ? Quelles orientations politiques avec quels enjeux pour l’entreprise ?

Crise ou mutation ?

Tous ces facteurs ne sont-ils pas que conjoncturels, laissant imaginer un retour à la « normale » dans quelque temps ? Seule l’évolution du calendrier est alors sujette d’observation pour connaître le temps d’instabilité restant.

Ou tous ces indicateurs ne sont-ils pas que des marqueurs de la phase de mutation en cours, marquant les adaptations d’ampleurs auxquelles chacun doit se confronter et prendre position ?

Les mêmes thématiques prennent une autre ampleur en les observant sur le temps long :

• Le changement climatique. Il n’est pas là question de chercher des responsables ou de fermer les yeux, mais seulement de se dire : les conditions futures seront-elles différentes et en quoi peuvent-elles imposer des évolutions dans le mode de production ?
• L’instabilité économique. Les guerres nous étaient lointaines, les tensions géopolitiques apaisées, le marché mondial pleinement ouvert. Qu’en est-il aujourd’hui ? Comment s’adapter dans cette instabilité planétaire ? Des menaces se profilent, mais n’y a-t-il pas d’autres opportunités ?
• Les évolutions sociétales : les comportements au travail apparaissent également en pleine évolution. Il n’est pas seulement question de conflit de générations, mais plus globalement de modifications de regard et d’attentes qui impactent directement la gestion du quotidien des entreprises. Comment concilier les attentes de salariés et les exigences de l’entreprise ?

Le quotidien du dirigeant sort bien souvent de la gestion de la production pour s’orienter vers un rôle de pilote aux multiples casquettes. À la fois visionnaire, manager, chef de production, gestionnaire… Motivant et dynamisant pour certains, énergivore et source d’interrogation sur le métier pour d’autres.

Les phases d’acceptation du changement

Quel que soit le changement à opérer, il suit un processus inéluctable permettant de passer d’une situation à une autre. Accepter ces évolutions ne se fait pas d’un claquement de doigts. Plusieurs étapes se succèdent pour accepter de ne pas reproduire ce que l’on connaît, pour avancer vers un nouveau scénario à mettre en œuvre.

Un cheminement, au travers plusieurs étapes incontournables, constituent la courbe du changement :

• La première réaction nous pousse souvent à ignorer la situation en cours : le déni. « Ce n’est rien. Ça va passer. Tout va revenir comme avant. ». Nous fermons les yeux en attendant, en espérant, que ce passage n’est qu’un cours intermède avant de retrouver la situation initiale que nous connaissions.
• La prise de conscience que le changement est bien présent provoque tout d’abord une vive émotion : la colère, la peur. Ces émotions nous permettent de nous mettre en mouvement, à ne pas accepter la situation, tout en définissant le périmètre de sécurité dont chacun a besoin.
• Il est ensuite indispensable d’accepter le renoncement à la situation passée, provoquant une forme de tristesse. Le même processus se met en place pour une idée, un projet, une façon de travailler… Elle est nécessaire pour ne pas focaliser l’attention sur la situation passée, mais sur l’avenir.
• L’acceptation et la construction. Après avoir non pas tiré un trait sur le passé, mais valider que le lendemain sera différent, il devient alors possible d’imaginer de nouvelles évolutions, de se projeter et de construire de nouveaux projets. Avec la motivation pour un futur meilleur, source de joie nouvelle.

Ces différentes étapes représentent un processus immuable, une forme de passage obligé pour se projeter dans une phase de changement. Pour certains, la succession des étapes peut être rapide, mais chacune d’entre-elles est bien présente. Pour d’autres, le cheminement peut demander davantage de temps. L’important est de connaître ce processus pour être conscient des étapes, pour accepter et construire un futur différent.

Des leviers à activer pour bien vivre cette phase de changement

Quand les décisions deviennent complexes, que les orientations sont floues, que le devenir est incertain, la priorité consiste à se recentrer sur soi. En effet, votre impact personnel est bien plus important sur votre propre fonctionnement que sur celui des autres facteurs, qu’ils soient climatiques, économiques, politiques ou sociétaux.

Se concentrer sur sa vision, savoir exprimer ce que l’on vit, ce que l’on ressent. Il est primordial pour le dirigeant de se poser pour analyser la situation, les enjeux, pour visualiser une trajectoire d’évolution.
Il ne s’agit pas de prédire l’avenir, mais de donner une orientation claire en adéquation avec ses valeurs et ses objectifs.

La définition de la Politique Générale de l’Entreprise est un exercice intéressant. En clarifiant ce qui vous est important, en précisant les logiques d’évolutions souhaitées et en cadrant les règles et les enjeux à respecter, la visualisation des évolutions possibles devient plus claire. L’élaboration de différents scénarios est alors plus fluide, avec la possibilité d’y attribuer des ordres de priorité plutôt que de s’imposer à choisir et renoncer.

Le champ des possibles se dessine et vous ouvre des portes là où elles semblaient être closes. De nouvelles opportunités naissent.
Se poser de façon structurée sur ces questions permet de clarifier ce qui vous est essentiel, pour visualiser plus distinctement les évolutions et adaptations. Vous pourrez alors engager des stratégies et des actions pour concrétiser ces orientations.

Un peu de temps et de méthode, en se recentrant sur le(s) dirigeant(s), vous feront gagner un temps précieux pour des prises de décisions claires, innovantes et efficaces. Pour se lancer dans cet exercice, l’appui d’un œil extérieur ou le partage en action collective s’avèrent essentiels pour faciliter les expressions.  

Une approche spécifique est conduite par le Cerfrance pour aider un chef d’entreprise, ou une équipe, à se poser, fixer lui-même ses orientations, activer les ressources nécessaires, identifier et lever ses freins. Des accompagnements individuels ou des parcours collectifs (Entreprendre et Réussir, Les Clés du Changement) sont proposés en s’adaptant aux particularités de chacun avec l’élaboration de la Politique Générale, de la Conduite de projet, voir du coaching du dirigeant ou d’équipe.

Des séances d’échanges, de questionnement, de challenges, de construction, où l’humain est au centre des discussions !

« Quand on ne sait pas ce qui va arriver, il est important de savoir ce que l’on veut devenir »

Qu’il soit contraint ou volontaire, l’arrêt d’activité nécessite anticipation et organisation. Tour d’horizon des différentes formes d’arrêt d’activité possibles.

La cession d’activité, transmission à titre onéreux

L’objectif est établi : vous souhaitez vendre votre activité à un repreneur. Le transfert de l’activité peut être partiel ou total et est réalisé en contrepartie du versement du prix de cession. Vous pouvez opter pour la cession de votre fonds de commerce ou des titres de votre société. Vous devrez réaliser un diagnostic de votre entreprise et une étude précise de ces deux opportunités pour faire votre choix. Au-delà des aspects juridiques, les impacts fiscaux influenceront votre décision.

La donation, transmission à titre gratuit

Vous envisagez la transmission à titre gratuit de votre entreprise à un membre de votre famille ou à un salarié ? La question de la donation est souvent évoquée. Si celle-ci est très avantageuse, elle nécessite cependant de la préparation pour déterminer la meilleure option :

• Donation simple (les biens seront réévalués au jour du décès)
• Donation-partage (la valeur est figée au jour de la donation).

Si elle a des avantages, la transmission à titre gratuit est fiscalisée au-delà de certains seuils. Lors d’une donation, vous pouvez néanmoins bénéficier d’un avantage fiscal : le pacte Dutreil. Assorti de conditions, il permet de bénéficier d’un abattement de 75 % sur la valeur des titres transmis.

La cessation volontaire, dissolution

La cessation, qu’elle relève du choix du chef d’entreprise ou du fait que l’entreprise ne dispose plus de trésorerie suffisante pour régler ses dettes, nécessite des démarches auprès de l’administration qui varient selon la forme juridique de votre société. La première étape consiste à arrêter l’activité. Vous avez alors un délai de 30 jours pour déclarer l’arrêt sur le Guichet unique des formalités d’entreprise. Cette déclaration ne soustrait pas l’entreprise au paiement des cotisations et impôts et à la publication d’une annonce légale. La dissolution volontaire concerne uniquement les entreprises qui ne sont pas en cessation de paiement.

La liquidation judiciaire, arrêt involontaire

La liquidation met fin à l’activité de l’entreprise en état de cessation de paiements et dont le rétablissement est manifestement impossible. On parle alors de liquidation judiciaire. Elle peut être demandée par l’entrepreneur individuel ou le dirigeant (pour une société) dans les 45 jours qui suivent la constatation de l’état de cessation de paiement. Le tribunal nomme ensuite un liquidateur qui se charge de la gestion de l’entreprise, de la vérification des créances, de la vente des biens, du licenciement des salariés, des salaires et du recouvrement des sommes dues à l’entreprise.