L’actualité quotidienne nous rappelle sans cesse la phase d’évolution et d’incertitudes à laquelle chacun doit faire face. Le mot changement est bien souvent associé à celui de crise, soulignant l’instabilité, la perte de repères et une forme de crainte qui rendent les prises de décisions complexes et incertaines.
Mais derrière ce mot crise, il est intéressant d’en découvrir l’écriture chinoise qui l’illustre en 2 idéogrammes qui représentent le danger et les opportunités.

Faire du danger une opportunité, faire de l’instabilité une ouverture vers de nouveaux horizons. La vision devient alors bien plus positive, en évitant de se focaliser sur les peurs générées par le changement.

La situation de crise

Elle correspond davantage à un état temporaire où chacun aspire à retrouver au plus vite la situation antérieure. Le monde viticole y est actuellement confronté :

• La gestion du personnel avec de nombreuses difficultés à recruter, à stabiliser les équipes. Du temps et de l’énergie consacrés aux équipes de plus en plus important pour le dirigeant.

• Des aléas climatiques avec des périodes de sécheresse, d’autres périodes d’humidité, ne permettant pas d’assurer une stabilité du processus de production. Sans compter les épisodes de gel, de grêles, altérant fortement les récoltes ces dernières années.

• Des incertitudes économiques avec un impact direct sur la commercialisation. Quelle politique en Chine ou ailleurs, avec un risque sur l’accès au marché ? Quelles évolutions du coût de l’énergie, impactant fortement le coût de production ? Quelles orientations politiques avec quels enjeux pour l’entreprise ?

Crise ou mutation ?

Tous ces facteurs ne sont-ils pas que conjoncturels, laissant imaginer un retour à la « normale » dans quelque temps ? Seule l’évolution du calendrier est alors sujette d’observation pour connaître le temps d’instabilité restant.

Ou tous ces indicateurs ne sont-ils pas que des marqueurs de la phase de mutation en cours, marquant les adaptations d’ampleurs auxquelles chacun doit se confronter et prendre position ?

Les mêmes thématiques prennent une autre ampleur en les observant sur le temps long :

• Le changement climatique. Il n’est pas là question de chercher des responsables ou de fermer les yeux, mais seulement de se dire : les conditions futures seront-elles différentes et en quoi peuvent-elles imposer des évolutions dans le mode de production ?
• L’instabilité économique. Les guerres nous étaient lointaines, les tensions géopolitiques apaisées, le marché mondial pleinement ouvert. Qu’en est-il aujourd’hui ? Comment s’adapter dans cette instabilité planétaire ? Des menaces se profilent, mais n’y a-t-il pas d’autres opportunités ?
• Les évolutions sociétales : les comportements au travail apparaissent également en pleine évolution. Il n’est pas seulement question de conflit de générations, mais plus globalement de modifications de regard et d’attentes qui impactent directement la gestion du quotidien des entreprises. Comment concilier les attentes de salariés et les exigences de l’entreprise ?

Le quotidien du dirigeant sort bien souvent de la gestion de la production pour s’orienter vers un rôle de pilote aux multiples casquettes. À la fois visionnaire, manager, chef de production, gestionnaire… Motivant et dynamisant pour certains, énergivore et source d’interrogation sur le métier pour d’autres.

Les phases d’acceptation du changement

Quel que soit le changement à opérer, il suit un processus inéluctable permettant de passer d’une situation à une autre. Accepter ces évolutions ne se fait pas d’un claquement de doigts. Plusieurs étapes se succèdent pour accepter de ne pas reproduire ce que l’on connaît, pour avancer vers un nouveau scénario à mettre en œuvre.

Un cheminement, au travers plusieurs étapes incontournables, constituent la courbe du changement :

• La première réaction nous pousse souvent à ignorer la situation en cours : le déni. « Ce n’est rien. Ça va passer. Tout va revenir comme avant. ». Nous fermons les yeux en attendant, en espérant, que ce passage n’est qu’un cours intermède avant de retrouver la situation initiale que nous connaissions.
• La prise de conscience que le changement est bien présent provoque tout d’abord une vive émotion : la colère, la peur. Ces émotions nous permettent de nous mettre en mouvement, à ne pas accepter la situation, tout en définissant le périmètre de sécurité dont chacun a besoin.
• Il est ensuite indispensable d’accepter le renoncement à la situation passée, provoquant une forme de tristesse. Le même processus se met en place pour une idée, un projet, une façon de travailler… Elle est nécessaire pour ne pas focaliser l’attention sur la situation passée, mais sur l’avenir.
• L’acceptation et la construction. Après avoir non pas tiré un trait sur le passé, mais valider que le lendemain sera différent, il devient alors possible d’imaginer de nouvelles évolutions, de se projeter et de construire de nouveaux projets. Avec la motivation pour un futur meilleur, source de joie nouvelle.

Ces différentes étapes représentent un processus immuable, une forme de passage obligé pour se projeter dans une phase de changement. Pour certains, la succession des étapes peut être rapide, mais chacune d’entre-elles est bien présente. Pour d’autres, le cheminement peut demander davantage de temps. L’important est de connaître ce processus pour être conscient des étapes, pour accepter et construire un futur différent.

Des leviers à activer pour bien vivre cette phase de changement

Quand les décisions deviennent complexes, que les orientations sont floues, que le devenir est incertain, la priorité consiste à se recentrer sur soi. En effet, votre impact personnel est bien plus important sur votre propre fonctionnement que sur celui des autres facteurs, qu’ils soient climatiques, économiques, politiques ou sociétaux.

Se concentrer sur sa vision, savoir exprimer ce que l’on vit, ce que l’on ressent. Il est primordial pour le dirigeant de se poser pour analyser la situation, les enjeux, pour visualiser une trajectoire d’évolution.
Il ne s’agit pas de prédire l’avenir, mais de donner une orientation claire en adéquation avec ses valeurs et ses objectifs.

La définition de la Politique Générale de l’Entreprise est un exercice intéressant. En clarifiant ce qui vous est important, en précisant les logiques d’évolutions souhaitées et en cadrant les règles et les enjeux à respecter, la visualisation des évolutions possibles devient plus claire. L’élaboration de différents scénarios est alors plus fluide, avec la possibilité d’y attribuer des ordres de priorité plutôt que de s’imposer à choisir et renoncer.

Le champ des possibles se dessine et vous ouvre des portes là où elles semblaient être closes. De nouvelles opportunités naissent.
Se poser de façon structurée sur ces questions permet de clarifier ce qui vous est essentiel, pour visualiser plus distinctement les évolutions et adaptations. Vous pourrez alors engager des stratégies et des actions pour concrétiser ces orientations.

Un peu de temps et de méthode, en se recentrant sur le(s) dirigeant(s), vous feront gagner un temps précieux pour des prises de décisions claires, innovantes et efficaces. Pour se lancer dans cet exercice, l’appui d’un œil extérieur ou le partage en action collective s’avèrent essentiels pour faciliter les expressions.  

Une approche spécifique est conduite par le Cerfrance pour aider un chef d’entreprise, ou une équipe, à se poser, fixer lui-même ses orientations, activer les ressources nécessaires, identifier et lever ses freins. Des accompagnements individuels ou des parcours collectifs (Entreprendre et Réussir, Les Clés du Changement) sont proposés en s’adaptant aux particularités de chacun avec l’élaboration de la Politique Générale, de la Conduite de projet, voir du coaching du dirigeant ou d’équipe.

Des séances d’échanges, de questionnement, de challenges, de construction, où l’humain est au centre des discussions !

« Quand on ne sait pas ce qui va arriver, il est important de savoir ce que l’on veut devenir »

Qu’il soit contraint ou volontaire, l’arrêt d’activité nécessite anticipation et organisation. Tour d’horizon des différentes formes d’arrêt d’activité possibles.

La cession d’activité, transmission à titre onéreux

L’objectif est établi : vous souhaitez vendre votre activité à un repreneur. Le transfert de l’activité peut être partiel ou total et est réalisé en contrepartie du versement du prix de cession. Vous pouvez opter pour la cession de votre fonds de commerce ou des titres de votre société. Vous devrez réaliser un diagnostic de votre entreprise et une étude précise de ces deux opportunités pour faire votre choix. Au-delà des aspects juridiques, les impacts fiscaux influenceront votre décision.

La donation, transmission à titre gratuit

Vous envisagez la transmission à titre gratuit de votre entreprise à un membre de votre famille ou à un salarié ? La question de la donation est souvent évoquée. Si celle-ci est très avantageuse, elle nécessite cependant de la préparation pour déterminer la meilleure option :

• Donation simple (les biens seront réévalués au jour du décès)
• Donation-partage (la valeur est figée au jour de la donation).

Si elle a des avantages, la transmission à titre gratuit est fiscalisée au-delà de certains seuils. Lors d’une donation, vous pouvez néanmoins bénéficier d’un avantage fiscal : le pacte Dutreil. Assorti de conditions, il permet de bénéficier d’un abattement de 75 % sur la valeur des titres transmis.

La cessation volontaire, dissolution

La cessation, qu’elle relève du choix du chef d’entreprise ou du fait que l’entreprise ne dispose plus de trésorerie suffisante pour régler ses dettes, nécessite des démarches auprès de l’administration qui varient selon la forme juridique de votre société. La première étape consiste à arrêter l’activité. Vous avez alors un délai de 30 jours pour déclarer l’arrêt sur le Guichet unique des formalités d’entreprise. Cette déclaration ne soustrait pas l’entreprise au paiement des cotisations et impôts et à la publication d’une annonce légale. La dissolution volontaire concerne uniquement les entreprises qui ne sont pas en cessation de paiement.

La liquidation judiciaire, arrêt involontaire

La liquidation met fin à l’activité de l’entreprise en état de cessation de paiements et dont le rétablissement est manifestement impossible. On parle alors de liquidation judiciaire. Elle peut être demandée par l’entrepreneur individuel ou le dirigeant (pour une société) dans les 45 jours qui suivent la constatation de l’état de cessation de paiement. Le tribunal nomme ensuite un liquidateur qui se charge de la gestion de l’entreprise, de la vérification des créances, de la vente des biens, du licenciement des salariés, des salaires et du recouvrement des sommes dues à l’entreprise.

La surveillance des salariés est un sujet complexe qui suscite de nombreuses interrogations. Avec l’évolution des technologies, les dispositifs de contrôle se sont diversifiés, allant de la vidéosurveillance à la géolocalisation des véhicules, en passant par le contrôle des emails. Cependant, la mise en place de ces dispositifs est strictement encadrée par la loi afin de protéger les droits des salariés.

Que prévoit la règlementation sur ces sujets et quelles sont les marges de manœuvre des employeurs ?

La vidéosurveillance au travail

La vidéosurveillance dans les lieux de travail est légale sous certaines conditions. Conformément à l’article L.1121-1 du Code du travail, elle doit respecter les droits et libertés des employés. La CNIL impose également que ce dispositif soit justifié par un objectif légitime, comme la sécurité des biens et des personnes.

Il est interdit d’installer des caméras dans des lieux où les salariés exercent leur droit à l’intimité, comme les toilettes, les vestiaires ou les espaces de repos. L’employeur doit informer préalablement les salariés et les représentants du personnel de l’installation des caméras. En cas de non-respect de ces obligations, les preuves obtenues pourraient être invalidées par les tribunaux.

La géolocalisation des véhicules

La géolocalisation des véhicules d’entreprise est une autre forme de surveillance, légale mais encadrée. L’employeur peut utiliser un système de géolocalisation pour optimiser les tournées, assurer la sécurité du conducteur ou vérifier les temps de travail. Cependant, ce dispositif ne peut être utilisé pour contrôler en permanence les déplacements des salariés, surtout en dehors des heures de travail.

L’employeur doit informer les salariés de la mise en place de ce dispositif et de leurs droits d’accès, de rectification et d’opposition aux données collectées. La CNIL recommande de ne pas conserver ces données plus de
3 mois.

Le contrôle des emails professionnels

Le contrôle des emails des salariés est délicat car il touche à la vie privée. L’employeur peut surveiller les emails professionnels envoyés ou reçus par ses salariés, à condition que ce contrôle soit justifié et proportionné. Cependant, les emails identifiés comme personnels, même envoyés depuis l’adresse professionnelle, ne peuvent être consultés par l’employeur.

Les salariés doivent être informés de ce contrôle, généralement via le règlement intérieur ou une charte informatique. L’absence d’information préalable pourrait invalider les preuves obtenues par ce moyen.

La surveillance des connexions internet

L’employeur peut également surveiller les connexions internet sur les postes de travail. Cette surveillance inclut le contrôle des sites visités, la durée des connexions, et l’utilisation de certains logiciels ou applications. Ce contrôle doit être proportionné et justifié par les besoins de l’entreprise.

Les salariés doivent être informés préalablement, et bien que l’usage personnel d’internet puisse être restreint, il ne peut être totalement interdit.

Les tests de sobriété ou de dépistage de drogues

Dans certains secteurs où la sécurité est cruciale, les employeurs peuvent imposer des tests de sobriété ou de dépistage de drogues. Ces tests, qui doivent être prévus par le règlement intérieur, visent à garantir que les salariés sont aptes à travailler en toute sécurité. Ils doivent respecter la dignité des salariés et ne peuvent être imposés que si le poste présente un risque particulier pour la sécurité.

En conclusion

La surveillance des salariés est donc encadrée par un ensemble de règles visant à protéger les droits des travailleurs tout en permettant aux employeurs de protéger les intérêts de leur entreprise.

Plusieurs dispositifs de contrôles et de surveillance des salariés sont autorisés, mais sous des conditions strictes et en respectant les principes de finalité, de proportionnalité et de transparence.

Vous devez donc être vigilant et respecter ces obligations pour éviter tout litige ou sanction, tout en maintenant un climat de confiance au sein de votre entreprise.

Investissement dans le matériel, le cheptel, les bâtiments ou encore la reprise de l’exploitation du cédant… l’installation en agriculture nécessite souvent la mobilisation de capitaux importants. Par conséquent, il faut anticiper avec le plus grand soin le plan de financement de ces différents investissements.

Les modalités de financement d’une installation agricole

Les modalités de financement d’une installation sont variées. Montage juridique, financeur, taux, durée… L’ensemble de ces paramètres doit être soigneusement étudié. Lorsque le coût des reprises prend de l’ampleur, la question de l’emprunteur devient déterminante. Faut-il alors emprunter à titre personnel ou choisir d’emprunter via une société interposée, une holding (société qui détient une autre société) ? Une holding permet, entre autres, de financer la reprise sous le régime fiscal de l’impôt sur les sociétés (IS), tout en continuant à mener son exploitation agricole sous le régime de l’impôt sur le revenu (IR). La question n’est donc pas anodine.

Emprunter à titre personnel ou via une holding ?

Au démarrage, cette dichotomie fiscale permet d’appliquer le régime fiscal optimal à chacune des situations :

• le régime de l’IS pour la holding rend le financement de la reprise plus confortable, car les fonds nécessaires au remboursement des annuités ne sont pas soumis aux cotisations MSA et à l’impôt sur le revenu (mais à l’IS) ;
• le régime de l’IR pour la société d’exploitation permet d’accéder aux spécificités de la fiscalité agricole (moyenne triennale, DEP…).

Pérennité des holdings et fiscalité irrévocable

Au fur et à mesure du temps, le financement de la reprise devient un lointain souvenir, mais la holding et son régime fiscal irrévocable de l’IS perdurent. La pérennité de ces sociétés « holding d’installation », devenues sociétés patrimoniales de détention, oblige les agriculteurs à penser différemment la détention de leur exploitation. Autrefois détenus par l’exploitant et son cercle familial restreint (conjoint, parents), les capitaux peuvent désormais faire l’objet d’une ouverture. L’exploitant peut choisir d’élargir la typologie de ses associés en ouvrant le capital à la famille éloignée ou à des investisseurs tiers.

L’ouverture du capital, une alternative à la banque ?

Le tropisme quasi unanime de l’agriculture et des agriculteurs les incite à détenir pleinement leur outil de travail (exploitation et foncier compris) et ce quel qu’en soit le prix à payer… Autrement dit, vaut-il mieux faire appel à un banquier, que l’on devra rembourser rubis sur l’ongle, ou avoir par exemple pour associé minoritaire un cousin éloigné pour financer son exploitation ? Même si ces nouveaux associés doivent être choisis avec soin, la question mérite d’être posée. Ces nouveaux schémas de financement et de détention, par la faculté qu’ils procurent d’ouvrir le capital à d’autres investisseurs, peuvent permettre de continuer à rester maître de son exploitation tout en ne sacrifiant pas tout à une détention totale.

Les présidents de SAS et gérants minoritaires ou égalitaires de SARL se distinguent des autres travailleurs indépendants, par le fait qu’ils relèvent en matière sociale, d’un statut particulier dit des « assimilés salariés ».

Ce statut leur confère, par certains aspects, les garanties et la protection sociale normalement réservées aux salariés (à l’exception du chômage), sans qu’ils ne soient soumis à la règlementation du travail ni même véritablement considérés comme des salariés en raison de leurs fonctions et mandat.

Cette protection sociale est néanmoins conditionnée au versement d’un salaire au dirigeant. Bien que le dirigeant ne soit légalement soumis à aucun minimum de rémunération, il sera néanmoins opportun, pour garantir un bon niveau de protection, de porter cette rémunération au-delà de certains seuils ou de souscrire volontairement à des dispositifs complémentaires.

La retraite

En matière de retraite, il faut avoir cotisé l’équivalent de 150 heures payées au SMIC pour valider 1 trimestre, soit pour 2024, avoir perçu la somme de 1 747,50 €. L’acquisition est limitée à 4 trimestres par année civile.

Pour pouvoir valider 4 trimestres de retraite , le dirigeant doit donc avoir perçu une rémunération brute sur l’année d’au moins 6 990 €, soit 582,50 € par mois.

En cas de maladie et accident du travail

Leur couverture sociale de base est désormais identique à celle des salariés : hospitalisation, consultations médicales, maternité…

Si le dirigeant veut prétendre à des indemnités journalières (IJ) en cas d’arrêt de travail, il doit avoir cotisé sur un salaire au moins égal à 1 015 fois le montant du SMIC horaire au cours des 6 mois précédant l’arrêt, soit une rémunération brute moyenne de 1 971 € par mois. Le montant des IJ sera calculé sur les salaires des 3 derniers mois et plafonné à un maximum de 46 € par jour.

En cas d’accident du travail et  de maladie professionnelle, les assimilés salariés bénéficient de la même protection que les salariés.

La prévoyance et la mutuelle

Les dirigeants assimilés salariés cotisent à une prévoyance de base (1,50%) pour couvrir le décès et l’invalidité, mais celle-ci reste néanmoins limitée.

Si rien n’oblige un dirigeant assimilé salarié à adhérer à la mutuelle de l’entreprise ou au régime de prévoyance prévu par sa convention collective, il sera toutefois intéressant d’y souscrire afin de profiter d’une réelle protection face aux aléas de la vie, et de bénéficier de tarifs mutualisés.

Il sera par ailleurs possible de prévoir le financement à 100% des cotisations par l’entreprise, étant précisé que cette contribution est déductible pour la société. Attention : les modalités prévues pour le dirigeant seront applicables à l’identique pour les éventuels salariés cadres présents dans l’entreprise, et doivent être inscrites dans le PV d’assemblée générale et la DUE.

Le chômage

Comme l’ensemble des entrepreneurs, les assimilés salariés ne bénéficient pas de l’assurance chômage en cas de cessation de leur activité.

Il leur est néanmoins possible de souscrire un contrat « assurance perte d’emploi » auprès d’un organisme privé afin de garantir un revenu en cas d’arrêt de l’entreprise ou de perte de leur mandat.

Chaque entrepreneur, par son activité, son vécu ou son expérience, a sa propre sensibilité sur le sujet. Ce qui est important pour l’un, ne le sera pas nécessairement pour un autre.