Aujourd’hui, la capacité d’échanges, les relations, les réseaux sont des maîtres mots dans le quotidien des entreprises. La capacité d’accessibilité à l’autre, à se mettre en relations est essentielle pour s’intégrer dans son environnement professionnel. Mais si la communication est essentielle en dehors de l’entreprise, elle l’est encore davantage au sein même des équipes qui la constituent.

Les hommes et femmes d’une entreprise constituent sa première force vive, source de création de valeur. Il paraît donc légitime de mettre l’être humain au cœur de l’entreprise et de la gestion du personnel. Pour autant, la réalité au cœur des entreprises est bien loin de ces messages, et nous pouvons constater les difficultés de nombreux entrepreneurs à gérer au quotidien la vie de leurs équipes et à exploiter au mieux le potentiel des Richesses Humaines dont ils disposent.

Pourtant, les bienfaits d’une bonne communication interne sont bénéfiques à de nombreux étages :

• Entre associés pour partager les orientations, mettre en place une organisation efficace
• Pour le dirigeant qui donne du sens aux objectifs opérationnels de ses équipes et assoit sa crédibilité et son image de leader.
• Pour les collaborateurs pour les aider à comprendre en quoi leurs contributions individuelles s’inscrivent dans une stratégie collective et favoriser leur sentiment d’appartenance dans l’entreprise

Des freins à lever pour mieux exploiter les bénéfices d’une bonne communication

Si la communication est jugée essentielle au sein des entreprises pour en assurer un fonctionnement optimum, les faits démontrent que ces aspects ne sont pas exploités par de nombreux entrepreneurs avec de bonnes raisons pour chacun :

• Le manque de temps : la priorité est donnée à la production, aux clients, les temps internes passant souvent au second plan
• Le manque de compétences :  la nature humaine étant tellement variée, la diversité des comportements dans une entreprise réclame en permanence aux dirigeants de la souplesse pour motiver ou pour faire travailler ensemble des personnalités différentes
• La méconnaissance des attentes : les dirigeants prennent-ils le temps de connaître les motivations, les attentes de leurs collaborateurs, de savoir quelles informations leur sont importantes ?

Le rôle de dirigeant se veut avant tout un rôle relationnel pour assurer un bon fonctionnement interne. Souvent plusieurs erreurs viennent perturber les effets de la communication au sein des équipes :

•    Le flou : Ne dire que partiellement les choses peut donner le sentiment de garder une capacité d’adaptation. Cependant, pour votre interlocuteur, il est souvent perçu comme un manque de confiance, … qui se reporte sur sa vision de son responsable
• Le manque d’écoute :  Ne pas prendre le temps d’écouter ses collaborateurs conduit le plus souvent à l’isolement de l’entrepreneurs, et de ses salariés, chacun trouvant seul ses solutions.
• Les certitudes :  Reproduire toujours les mêmes recettes, par certitudes ou sécurité de ce que l’on connaît, ne pas écouter les propositions des collaborateurs, tout cela appauvrit l’entreprise et limite les initiatives et l’implication au sein des équipes.

Sens, transparence, reconnaissance : les clés essentielles de la réussite

La richesse est dans l’échange et dans ce que chacun peut apporter de bénéfique au fonctionnement de l’entreprise. Des points essentiels sont reconnus aujourd’hui pour assurer de bonnes relations entre les différents collaborateurs de l’entreprise, et peuvent se retrouver en trois mots essentiels : sens, transparence, reconnaissance.

• Donner du Sens

Définir un cadre de référence de l’entreprise est un outil fondamental pour orienter les objectifs et les actions à mettre en œuvre. Ce cadre a pour objectif de donner de la visibilité et de définir clairement les priorités de l’entreprise et du dirigeant, en précisant les règles du jeu à respecter.

Cela devient ainsi un véritable dispositif de pilotage efficace et un formidable outil d’aide à la communication : il est rassurant, mobilisant et structurant. Il donne du sens !

Les collaborateurs sont très sensibles au sens donné à l’action et ils seront plus adaptables dans leurs tâches quotidiennes en connaissant les finalités de leurs tâches à réaliser.

• De la Transparence

Avoir un discours clair et transparent est également essentiel pour établir une véritable relation de confiance. Le flou et le non-dit génèrent une multitudes d’interprétations qui viennent parasiter la communication.  Les sources d’incompréhension se développent alors, chacun construisant sa vision avec le peu d’éléments en sa possession.

Le manager doit identifier les informations dont ses collaborateurs ont besoin pour œuvrer dans les meilleures conditions.

• La Reconnaissance

Savoir reconnaître le travail bien fait, savoir fêter les réussites, nombre d’entrepreneurs oublient encore ces points essentiels, exécuter correctement une tâche ou atteindre un objectif n’étant que la normalité.

Mais qu’est-ce que la reconnaissance ? Savoir donner du temps à ses collaborateurs est déjà une marque importante de reconnaissance : l’écouter, échanger sur les réalisations et les difficultés rencontrées, les guider, féliciter les réalisations, …

Ces échanges sont attendus mais beaucoup les oublient, pris par l’opérationnel du quotidien. 

Il n’est pas question ici de flatter, mais de savoir dire ce qui va bien autant, voir même mieux, que ce qui ne va pas ! Cela demande du temps, de la disponibilité d’esprit, mais les impacts sur la motivation et l’implication sont très importants.

De la bonne relation à la performance de l’entreprise

C’est l’image que la personne a d’elle-même et la fierté qu’elle a à exercer son métier qui la rend performante. N’oublions pas que la performance est égale à la compétence métier multipliée par la motivation.

Entretenir la motivation de ses équipes est essentiel pour conserver un niveau de performance au sein de l’entreprise. Savoir écouter, reconnaître, faire grandir, vous permettra de créer les conditions favorables pour une ambiance sereine au sein de l’entreprise, source de performance.

Le temps relationnel est un vrai temps managérial, il permet d’entraîner sa capacité à comprendre les attentes de ses collaborateurs, à saisir les signaux de démotivation, interrogations, inquiétudes, à permettre aux potentiels de s’épanouir. Il convient de ne pas négliger ce temps précieux.

Investissez-en vous pour la réussite de votre entreprise ! Prenez la décision de vous former régulièrement, vous en constaterez rapidement les bénéfices pour votre entreprise, vos collaborateurs et bien sûr pour vous.

Jérôme ROUGER

Consultant Stratégie et Relations Humaines

jrouger@pch.cerfrance.fr

Article issu du magazine  « UGVC » Août 2020

Quelle que soit la stratégie envisagée pour l’avenir (s’engager plus loin dans sa stratégie actuelle ou envisager un changement d’orientation), il est essentiel d’analyser les capacités d’adaptation de son exploitation.

Thierry Lemaître, Agronome

Les motivations et les compétences de l’exploitant sont les premiers éléments à prendre en compte pour analyser la capacité d’adaptation de l’exploitation. Au-delà de cette approche, il faut se pencher sur l’exploitation dans son contexte global, ses atouts et ses contraintes.

Des productions pertinentes

Le choix des productions est une première décision essentielle pour la réussite du projet. Pour les cultures, elles
doivent s’intégrer au contexte pédoclimatique. Si le sol est a priori un substrat stable, il n’en demeure pas moins
que sa capacité à alimenter une culture peut évoluer si la conduite technique de la rotation ne respecte pas les principes
fondamentaux de l’agronomie.

L’agriculture de conservation est évoquée ici comme une stratégie axée sur la vie des sols avec des techniques réduisant drastiquement l’utilisation de fertilisants chimiques et l’usage de produits phytosanitaires, et avec un bilan carbone
favorable.
Pour être durable, une stratégie volume/prix basée sur la réduction des coûts devra se préoccuper du maintien d’un équilibre physico-chimique du sol mais aussi des aspirations sociétales actuelles visant autant la réduction des produits phytosanitaires que le respect de l’environnement ou le bien-être animal.
Le réchauffement climatique, vécu souvent comme un facteur de risques de sécheresse ou de coup de chaleur, peut aussi être perçu comme une opportunité de productions. Qui n’a pas constaté depuis quelques années que les zones de
cultures de certaines productions, traditionnellement pratiquées dans le sud de la France, s’étendent vers le centre voire le nord de la France ?
À l’inverse, la disponibilité de l’eau, facteur indispensable à la production agricole, devient un enjeu majeur pour
assurer un rendement et une qualité régulière, notamment pour les productions à vocation industrielle. Plusieurs
régions de France freinent désormais les prélèvements et certaines risquent de bloquer les futures demandes de forage
pour l’irrigation.

Un matériel adapté

Dans l’Avantage Compétitivité (cf. définition 1. article « Bâtir l’agriculture de 2030« ), l’un des objectifs est la réduction des coûts ; les charges de mécanisation ont souvent
été ciblées comme le moyen d’y parvenir tout en maintenant le niveau de production. En fait, le raisonnement
ne doit pas être simpliste et il faut relativiser le niveau de charges de mécanisation, comme l’ensemble des charges
d’ailleurs, avec le chiffre d’affaires réalisé. Les productions à forte valeur ajoutée nécessitent souvent un matériel spécialisé, performant et des interventions à effectuer dans une fenêtre de temps réduite. Cette exigence peut donner l’apparence d’une sur-mécanisation mais c’est aussi la condition pour obtenir une valorisation du produit nettement supérieure. C’est bien l’adéquation entre le coût du matériel utilisé et le chiffre d’affaires qui fera le résultat.
Certains matériels utilisés en agriculture de conservation, ou en bio par exemple, sont différents de ceux utilisés en système conventionnel. Aussi, le basculement d’un système à l’autre rendra le plus souvent obligatoire l’acquisition de
ces machines spécifiques et, par conséquent, des investissements à prévoir

Des batîments fonctionnels

Les bâtiments de l’exploitation doivent être adaptés à l’utilisation que l’on souhaite en faire et demeurer fonctionnels. L’aménagement intérieur est essentiel.
Prenons quelques exemples. Dans une stratégie de compétitivité, il ne faudra pas perdre de temps dans des allées
et venues inutiles, ni dans les activités de chargement ou d’expédition.
L’automatisation des installations de stockage sera largement appréciée du chef d’exploitation et de ses salariés.
En contractualisation, la capacité à segmenter la production et à pouvoir alloter en fonction des besoins des clients
nécessitera bien souvent de la surface, éventuellement des cellules. Enfin, pour celui qui s’oriente vers les circuits courts
et la distribution directe, l’image donnée d’une exploitation soignée, propre, avec des locaux ou magasins attrayants
sera porteuse sur la clientèle et gage de réussite.
Le renforcement des normes sanitaires et l’évolution des cahiers des charges des certifications imposent de plus en
plus une séparation des activités ou des denrées pour éviter toute contamination ou pollution.
En production animale, l’aspect fonctionnel des bâtiments et des installations devient un élément majeur
de compétitivité. Outre le confort et la sécurité procurés à l’exploitant, cet atout sera aussi un facteur de productivité et de qualité sanitaire quelle que soit la stratégie adoptée.

Ne pas négliger l’aspect humain

La motivation des collaborateurs est un facteur de réussite. Les salariés, lorsqu’il y en a, doivent partager les objectifs
du chef de l’exploitation, en particulier dans le cas d’une réorientation de stratégie, qui conduit immanquablement à bousculer les habitudes.
Le dirigeant expliquera lui-même à son équipe ses orientations et les raisons qui l’amènent à les adopter, ou bien un consultant extérieur pourra venir en appui du dirigeant pour préparer l’équipe aux évolutions internes.
Faute d’adhésion, il y a fort à parier que les objectifs ne seront jamais atteints avec un risque d’échec à la clé.

Sans oublier l’environnement

Bien que cet aspect ne soit pas directement lié à l’exploitation, il est indispensable de connaître la stratégie des partenaires de son exploitation, en amont ou en aval. Une stratégie de contractualisation ne peut se concevoir que si les acheteurs (Coop, négoces, industriels, etc.) sont dans une politique d’achats correspondante. Il sera difficile, par exemple, d’envisager la vente directe s’il n’y a pas à proximité de l’exploitation un potentiel de consommateurs suffisant, même si la vente en
ligne sur Internet est une tendance qui se développe.

Une analyse préalable indispensable

Toute réflexion sur la stratégie à adopter pour être encore dans la course dans dix ans passe par cette phase d’analyse de
la capacité de l’exploitation à s’adapter au contexte actuel et futur. Au-delà des exemples évoqués précédemment, illustrant quelques aspects concrets de cette réflexion, il ne faut pas omettre l’aspect financier. Toute période de transition nécessite d’avoir une capacité financière suffisante pour investir dans d’éventuels nouveaux outils de production ou de commercialisation. En effet, affronter les baisses de rentabilité inhérentes à tout changement de système requiert aussi de la marge de manœuvre financière avant d’atteindre un nouvel équilibre et les performances escomptées.

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner » Mai Juin Juillet 2020 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

L’indice national des fermages 2020 est de 105,33.

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FranceAgriMer met en place une aide aux investissements pour l’acquisition de certains matériels permettant de réduire significativement la dérive et/ou la dose de pulvérisation de produits phytosanitaire.

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Le premier semestre 2020 fut riche en évènements pour l’ensemble de la filière bovine.

CERFRANCE Poitou-Charentes croise les résultats économiques de ses adhérents éleveurs avec l’analyse d’une conjoncture chahutée afin de les accompagner dans leurs choix stratégiques.

Une filière qui a su faire preuve d’une forte réactivité

Grâce à l’effort immédiat d’adaptation des opérateurs, les flux d’exportations d’animaux vifs et gras, notamment vers l’Italie, ont perduré malgré les contraintes liées au confinement.

Les abattoirs ont été soumis à une forte pression sanitaire, avec des arrêts brefs de production dus à des cas de Covid-19 au sein des équipes de travail sans conséquence majeure pour la filière.

Les consommateurs veulent davantage de « local »

A travers leurs actes d’achat, les consommateurs ont exprimé l’attente d’une viande produite plus localement. Durant le confinement, les ventes directes ont explosé, avant de se tasser par la suite. Pour certains éleveurs, inscrits dans une stratégie de valorisation des produits, c’est une opportunité à saisir.

La restauration hors-domicile est le débouché de 50% des importations. Est-ce ce que l’acte d’achat « manger local » va s’y appliquer, ce qui accroîtrait les débouchés pour les vaches ?

Une renationalisation de la consommation qui vaut globalement pour l’Europe

Les broutards français engraissés en Italie sont estampillés « viande italienne ». Ainsi, leur demande a été maintenue et en présence d’une offre française réduite par la décapitalisation des cheptels (-5%), les cours ont été globalement reconduits.

Le jeune bovin français se positionne comme une viande complémentaire pour la grande distribution italienne. Pour les prochaines années, au regard de la crise économique pressentie, la concurrence sur les marchés italiens et grecs en sera accrue, rendant déterminantes la connaissance et la maîtrise du coût de production de chacun des élevages.

Au-delà, se pose clairement la question de l’adaptation de la conduite de ces jeunes bovins pour qu’ils puissent en partie être consommés en France.

La valorisation de la viande hachée au cœur du prix des carcasses

La vache « moyenne » est majoritairement valorisée en viande hachée. Durant le confinement, en lien avec la modification du rythme de vie, les achats en supermarchés ont explosé (+30 %), intégrant l’utilisation de morceaux nobles (aloyaux…).

Les éleveurs, représentés au sein de la Fédération Nationale Bovine (FNB), et le gouvernement se sont accordés en vue de l’amélioration du revenu des éleveurs au travers de la hausse du prix de la viande hachée. Une démarche impliquant la grande distribution et les abattoirs est enclenchée et porte d’ores et déjà ses fruits. Sur sept semaines, le cours des vaches a en effet progressé de plus de 30 centimes d’euro au kg de carcasse.

Enjeux environnementaux : une ouverture positive pour les systèmes bovins allaitants ?

La crise sanitaire est passée par là et les problématiques environnementales sont plus que jamais au rang des préoccupations des Français.

Face à de tels enjeux environnementaux, qu’il s’agisse du maintien de la biodiversité ou encore du stockage du carbone, les systèmes bovins allaitants, régulièrement axés sur l’herbe, ont une carte à jouer.

Le cadre de la future PAC post-2020 devrait traduire en soutiens publics les aspirations croissantes des citoyens et contribuables européens.

En ces temps chahutés, Cerfrance Poitou-Charentes se tient aux côtés de ses adhérents dans le cadre d’un conseil nécessairement stratégique, en prise avec les réalités humaines, économiques et structurelles de chaque éleveur.

Baptiste LAMBERT, pour CERFRANCE Poitou-Charentes

Article issu du magazine « La Vienne Rurale » Juillet 2020

Dépenses et charges : voilà des mots qui semblent simples à définir. Mais ce serait sans compter les subtilités du vocabulaire comptable. Si la notion de dépense est évidente, celle de charge l’est moins. Explications…

Des mots lourds de sens

Commençons par définir ces termes :

• la charge est une notion comptable, elle entre dans la composition du résultat de l’exercice ;
• la dépense est une notion de trésorerie, elle correspond à une sortie d’argents.

Seules les charges sont déductibles du bénéfice, c’est-à-dire de la base de l’impôt et des cotisations sociales pour l’entreprise individuelle.
Aussi, le décalage peut être important entre résultat comptable et situation de trésorerie. Par exemple, un stock mal
maîtrisé pèsera sur la trésorerie, mais ne diminuera pas le bénéfice imposable.
À l’inverse, une entreprise qui règle ses fournisseurs à 30 jours et qui encaisse ses ventes au comptant peut avoir l’illusion d’être à l’aise et ne pas s’apercevoir d’un problème de rentabilité.

Deux catégories de charges

Certaines charges sont variables : leur montant est directement lié à la production ou aux ventes de l’entreprise. Ce
sont, par exemple, les achats de fournitures et matériaux facturés au client, ou encore les marchandises destinées à la
revente.
À l’inverse, certaines charges sont fixes : il faut les couvrir quel que soit le niveau d’activité de l’entreprise. Ce sont les frais
généraux (tels que loyers, assurances, publicité, carburant, …) ainsi que les impôts et taxes, les charges de personnel,
les amortissements ou encore les intérêts d’emprunts.

La charge peut n’être qu’une partie de la dépense

C’est le cas pour les échéances d’emprunt : les remboursements effectués auprès de la banque sont la dépense liée à l’emprunt. Pour autant, comptablement, la charge d’emprunt correspond aux seuls intérêts remboursés.
Le capital n’est pas une charge puisqu’il s’agit du remboursement d’une avance. Ce qui coûte à l’entreprise, ce sont les intérêts.

La charge peut être calculée

Pour les investissements, la charge correspond à l’amortissement. C’est-à-dire
la somme qu’il faudrait mettre de côté chaque année pour renouveler le matériel qui se déprécie. Par exemple, un
tracteur acheté 70 000 €, avec une durée de vie de 7 ans, génère une charge
d’amortissement de 10 000 € par an.

Certaines charges ne sont pas visibles

Il s’agit par exemple de la rémunération du chef d’entreprise individuelle. En société, la rémunération du gérant
est une charge déduite du bénéfice (bien que réintégrée fiscalement pour une société à l’impôt sur le revenu).
Pour l’entrepreneur agricole individuel, ses prélèvements personnels sont une dépense, mais pas une charge déduite
du bénéfice. Ils n’apparaissent donc pas dans le compte de résultat, bien qu’ils constituent des sommes supportées par l’exploitation.

La charge n’est pas forcément une dépense

Pour être qualifiée de charge, une dépense doit être facturée et/ou rattachable à l’exercice. Par exemple, des marchandises facturées et payées mais qui figurent en stock ne seront pas comptabilisées en charge de l’exercice car elles ne seront revendues que sur l’exercice suivant. À l’inverse, des marchandises achetées et revendues sur l’exercice seront comptabilisées en charge même si la facture n’est pas réglée.

Emmanuel Grange, conseiller d’entreprise

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner » Mai Juin Juillet 2020 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

Dans chaque entreprise agricole, il revient au dirigeant de définir la stratégie des 5 à 10 prochaines années pour son exploitation. Son choix est notamment orienté par les opportunités que la filière de production lui offre. Tout n’est pas
possible partout. La preuve à travers l’exemple de quelques filières d’élevage.

Quatre paramètres majeurs dictent le choix d’une stratégie dans une entreprise agricole :

• Quel est le profil du dirigeant ?
• Quels sont les atouts et contraintes de l’exploitation ?
• Quels modèles économiques cohérents existent ?
• Quelles opportunités offre la filière de production ?

Un agriculteur tenté par la vente directe mais réfractaire aux aspects commerciaux partira avec un sérieux handicap
en optant pour cette stratégie. De la même façon, une exploitation désireuse de différencier ses produits, sans pour autant vendre en direct, ne pourra rien concrétiser si la filière ne s’est pas engagée dans cette voie sur son territoire. À l’heure actuelle, en matière de segmentation de marché, tout n’est pas possible partout dans toutes les productions.

Du poulet pour tous les goûts

La filière volaille s’est lancée dans la segmentation il y a plusieurs décennies, faisant de la France LE pays spécialiste
des volailles de qualité. Label Rouge, bio, poulet certifié ou standard, les modes d’élevage se différencient à tous les niveaux : race, âge d’abattage, accès ou non au plein air, densités animales, alimentation. À l’arrivée, des produits aux qualités différentes pour des marchés diversifiés. Pourtant, la filière cherche à inventer encore de nouveaux modes de production. Pour supplanter la volaille importée dans la Restauration Hors Domicile, certains industriels recherchent des éleveurs prêts à construire ou rénover des bâtiments.
Il s’agit de produire de la volaille à un prix compétitif, tout en offrant des garanties complémentaires aux consommateurs en termes sanitaires (réduction des antibiotiques…), d’environnement ou de bien-être animal. Dans
cette orientation actuellement proposée aux éleveurs bretons, ces derniers doivent investir dans les bâtiments pour
bétonner les sols, apporter un éclairage naturel et améliorer la ventilation.
Dans d’autres régions, certains acteurs de l’aval misent sur un produit intermédiaire entre le standard et le Label Rouge pour séduire le consommateur.
Moindres densités animales, races à croissance plus lente, lumière naturelle, enrichissement du milieu, jardins d’hiver : tels sont les principaux ingrédients de la recette. Avant de nouer un partenariat avec un acteur en particulier, un
éleveur a intérêt à inventorier l’ensemble des possibilités qui s’offrent à lui.

Demain, du porc à toutes les sauces

À l’opposé de l’aviculture, la filière porcine a, jusqu’à présent, peu travaillé sur la segmentation amont, laissant aux industriels le soin d’élaborer des produits différents à partir d’une même matière première. La plupart des démarches de
différenciation amont actuelles garantissent surtout un lieu de production (porc breton, auvergnat, Ch’ti porc des
Flandres…).

Les démarches AOC Porc basque de Kintoa et AOC Noir de Bigorre font figure d’exception. Elles se distinguent par des
modes d’élevage proches du bio. Mais à l’inverse de celui-ci, elles ne peuvent concerner que des éleveurs situés sur
une aire géographique restreinte : Pays Basque pour le premier, Piémont des Pyrénées centrales pour le second.
D’autres opportunités commencent à émerger dans d’autres régions, à l’initiative des organisations de producteurs, des industriels de l’abattage-transformation ou de la grande distribution. Il y a les démarches “sans” : OGM, antibiotiques, douleur,… ; et les démarches “avec plus” : de surface, de lumière, de plein air, d’omégas 3. Avant de s’engager, les producteurs doivent mesurer le rapport coûts supplémentaires sur plus-value produit.

Et le bio ?

Dans la plupart des filières d’élevage, l’agriculture biologique constitue une des rares démarches accessibles dans tout l’hexagone. La production laitière le vérifie. À l’échelle nationale, les segmentations de type “lait sans OGM” ou “lait de pâturage”, sont proposées à un nombre restreint de producteurs. Du fait du coût élevé du transport de lait, seules peuvent être concernées les exploitations situées à proximité d’un outil industriel traitant ce lait différencié.
Pour une majorité d’éleveurs, la production biologique est la seule alternative offrant une plus-value. C’est une des raisons pour laquelle la production laitière biologique a considérablement crû au cours des quatre dernières années.
Stimulées par les nouvelles attentes des consommateurs dans toutes les filières, les lignes bougent et les débouchés
se diversifient. De quoi donner des perspectives intéressantes à beaucoup d’exploitations.

Anne Bras, chargée d’études

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner » Mai Juin Juillet 2020 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

Selon l’ORAB (Observatoire Régional de l’Agriculture Biologique), l’attractivité pour la Bio auprès des exploitants agricoles ne fléchit pas. Au dernier pointage connu, fin 2018, 7% des exploitations de Nouvelle-Aquitaine étaient conduites en agriculture biologique. Au sein de l’ex-région Poitou-Charentes, le rythme des conversions est particulièrement dynamique en Charente-Maritime et en Deux-Sèvres.

CERFRANCE Poitou-Charentes enregistre cette tendance. En effet, un nombre croissant de ses adhérents s’interroge sur l’opportunité d’une conversion à l’Agriculture Biologique.

Le Bio, est-ce fait pour moi ?

L’Agriculture Biologique interpelle toujours autant ! Le plébiscite des consommateurs, les prix de vente attractifs, les aides gouvernementales de soutien sont source de motivation. En parallèle, les changements techniques importants, l’évolution de l’organisation de la main-d’œuvre et l’encadrement réglementaire sont parmi les éléments qui peuvent freiner les projets.

« Le Bio, est-ce fait pour moi ? Peut-il convenir à mon exploitation ? Suis-je vraiment prêt à franchir le pas ? » Envisager une conversion à l’AB, c’est prendre le temps de se poser des questions de fond pour soi et pour son exploitation. Il faut pouvoir y répondre de façon éclairée, avant de faire un choix engageant les Hommes et les moyens de production. Evaluer son réel degré d’intérêt pour le Bio, prendre conscience de la capacité de l’exploitation à s’adapter à un changement de système en fonction des atouts et faiblesses connus, font partie du questionnement qui s’intègre dans un diagnostic stratégique, aux côtés d’un conseiller d’entreprise.

Mûrir son projet avant de passer à l’action

Lorsque le cap de la conversion est validé, l’anticipation sans précipitation est de mise pour élaborer son projet.

Tout changement de système induit des impacts multiples sur le fonctionnement de l’exploitation.

CERFRANCE Poitou-Charentes accompagne les porteurs de projet dans leurs réflexions sur la conversion Bio à chaque étape du parcours. Nos conseillers sont notamment sollicités à l’occasion d’un départ en retraite qui coïncide avec l’installation d’un jeune agriculteur dont le projet est, par exemple, de cultiver des céréales Bio. Une fois clarifiés les attentes et objectifs de chacun, l’analyse des enjeux permet de repérer les points de vigilance. Elle peut se prolonger par une analyse des risques plus poussée au besoin.

Au stade de l’étude de faisabilité du projet et de l’évaluation des parts de l’entreprise, le conseiller de projet Cerfrance coordonne l’intervention des différents spécialistes internes (fiscalistes, juristes…) et peut orienter vers des partenaires extérieurs.

La période de conversion est une période transitionnelle exigeante à passer sur le plan technique et économique.

Bien préparer la mise en œuvre de son projet et bien s’entourer en fonction des enjeux, c’est maximiser ses chances de succès.

Lucile Dubreuil

Conseillère d’entreprise référente Bio

Cerfrance Poitou-Charentes

La transmission des titres (parts ou actions) de sociétés ayant une activité professionnelle est susceptible de bénéficier d’une exonération de droits de mutation, qu’il s’agisse de la transmission par donation ou par succession, sous condition de signer un engagement de conservation desdits titres.
L’exonération porte sur les trois quarts de la valeur des parts ou actions transmises. Ce dispositif a été modifié en 2019 et s’applique aux pactes déjà signés et à venir, dans un sens globalement favorable aux contribuables.

L’engagement de conservation des titres que les associés peuvent mettre en place comprend deux phases :
Une première phase collective de conservation par les associés signataires du pacte Dutreil (d’une durée minimale de deux ans), suivie d’une phase individuelle de conservation (d’une durée de quatre ans) qui doit être respectée par
chaque bénéficiaire de la transmission, donataire ou héritier.

Les nouveautés concernent principalement :

1 – La possibilité pour une personne seule de souscrire un pacte Dutreil

La loi étend ainsi le régime aux sociétés unipersonnelles, telles que les SASU ou les EURL. Elle permet également la mise en place d’un pacte Dutreil par une seule personne dans des sociétés comportant plusieurs associés, à partir du moment où le souscripteur remplit à lui seul les conditions du régime Dutreil.

2 – La réduction des seuils minimaux de participation à engager dans un pacte Dutreil

Pour les sociétés non cotées, le seuil des titres engagés dans le pacte passe de 34 % à 17 % des droits financiers, tandis que le seuil de 34 % des droits de vote est inchangé.

3 – La simplification de l’apport à une société holding des titres transmis

La loi autorise désormais les apports à tout moment pendant les obligations de conservation. En outre, la société bénéficiaire de l’apport peut détenir des actifs sans lien avec l’activité de la société dont les titres ont été transmis, à condition notamment que la participation apportée représente plus de 50 % de la valeur réelle de son actif brut.

4 – Les obligations déclaratives postérieures à la transmission modifiées

L’envoi annuel d’attestations est supprimé. Sauf demande de l’administration fiscale, les bénéficiaires de la transmission n’auront pas d’attestation à produire pendant toute la durée des obligations de conservation. Mais ils devront penser à communiquer une attestation à terme, soit plusieurs années après la transmission… attention donc à ne pas oublier !

5 – La limitation des conséquences d’une cession par un bénéficiaire de la transmission à un signataire du pacte Dutreil

Lorsque les bénéficiaires d’une transmission cèdent ou donnent des titres à un membre du pacte pendant la durée restante du pacte Dutreil, l’exonération partielle Dutreil n’est plus remise en cause en totalité mais uniquement à hauteur des titres cédés.

Noëlle Lecuyer, responsable juridique

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner » Mai Juin Juillet 2020 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

En raison de la dynamique globale de la demande alimentaire à l’échelle planétaire, les opportunités n’ont jamais été aussi larges pour le secteur agricole. Les débouchés sont tellement variés que les agriculteurs se demandent parfois comment tirer profit de ces opportunités. Face à ce champ des possibles, les experts Cerfrance ont défini quatre axes stratégiques sur lesquels les exploitants peuvent bâtir leur développement.

L’agriculture de modèle, très formatée sur l’optimisation de la production, est derrière nous. Cela fait déjà quelques années que chaque agriculteur adopte des choix de production en fonction des caractéristiques de sa ferme, de sa localisation (géographique ou sa place dans la filière) et de ses propres objectifs. Alors, comment capter les nouvelles opportunités à l’échelle de son exploitation et intégrer les pratiques attendues (bio, bien-être animal…) dans son système de production ?

1 – L’avantage compétitivité

Je privilégie une stratégie de développement des volumes sur des créneaux standards fortement concurrentiels.
Cette stratégie a été longtemps mise en avant, notamment en raison de la PAC qui privilégiait le soutien au développement des volumes. Elle s’appuie sur une logique de taille des outils de production, sur une efficacité de leur utilisation et donc sur une compétition par les coûts.

2 – L’avantage contractuel

Je segmente et contractualise tout ou une partie de ma production.
En cherchant à répondre à la demande des consommateurs, les filières vont contracter de plus en plus leurs approvisionnements. Les agriculteurs doivent respecter des cahiers des charges qui définissent les pratiques et la traçabilité de la ferme à la fourchette. Les producteurs obtiennent une garantie de leurs débouchés, à condition de faire évoluer leurs techniques pour répondre à la demande des marchés, notamment sur le plan agro-écologique. En revanche, obtenir des contrats nécessitera une curiosité, un relationnel fort avec les filières donc une attitude commerciale qui n’est pas une habitude généralisée chez les producteurs.

3 – L’avantage système

Je convertis mon mode de production pour approvisionner des filières ultra différenciées.
La demande de produits alimentaires respectant l’environnement, ou bien ayant des atouts santé positifs
pour les consommateurs, impacte les modes de production dans les fermes. La conversion en bio répond à cette
stratégie, mais aussi tous les modes alternatifs (techniques culturales simplifiées, agriculture de conservation, etc.). Le changement des pratiques impose de maîtriser un savoir faire et souvent de se former. L’accès au marché demande aussi de s’inscrire dans des filières adaptées à la valorisation de ces nouvelles pratiques.

4 – L’avantage clientèle

Je valorise mes productions en maîtrisant leur commercialisation.
L’objectif est de monnayer des savoir-faire, des compétences, des atouts locaux, qui ne sont pas pris en compte dans l’agriculture productive. Le producteur devient maître de ses prix et doit apprendre à les fixer. Ce sera la condition essentielle d’une bonne marge commerciale. L’intérêt des consommateurs pour les productions locales explose. Cela offre des opportunités pour produire, transformer et commercialiser en direct, afin de capter toute la valeur ajoutée. La phase commerciale sera le facteur clé du succès et nécessite un goût pour les relations humaines et la négociation. Cependant, la charge de travail est souvent très importante et oblige à trouver des solutions d’organisation.

Bien évidemment, ces avantages peuvent être panachés. On évoluera alors vers une stratégie à la carte, menée par la demande des marchés et la satisfaction du client final.

Jacques Mathé, économiste

ticle issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner » Mai Juin Juillet 2020 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.