Dans une activité cyclique ou fluctuante, la trésorerie est plus que jamais le nerf de la guerre. La gérer sur l’année n’est pas toujours simple, les entrées et sorties d’argent n’étant pas toutes, et pas toujours, prévisibles.

Piloter sa trésorerie au quotidien

1 – Se créer de la trésorerie

Le premier postulat est que votre entreprise ne peut créer de la trésorerie que si elle gagne de l’argent. Il y a donc un
travail à faire sur la rentabilité de votre activité. L’objectif de bénéfice à atteindre doit vous permettre d’alimenter
plusieurs budgets :

• Rembourser vos annuités d’emprunt;
• Assurer vos revenus personnels;
• Autofinancer le renouvellement de vos investissements;
• Conserver le reliquat comme excédent de trésorerie.

Encore faut-il le décider et s’y tenir… car à la fin d’une bonne année, il peut être tentant de s’octroyer un complément
de revenu ou de réaliser un investissement non prévu, en sacrifiant l’effort d’épargne.

2 – Estimer son Besoin en Fonds de Roulement

Quelle que soit votre activité, les entrées et sorties d’argent sont rarement immédiates et simultanées, et de nombreux
décalages surviennent : un client qui tarde à vous payer, un fournisseur qui vous accorde un délai de paiement, des
régularisations de charges sociales qui n’arrivent qu’en fin d’année, une taxe qui se paye à une échéance imposée, etc.
L’entreprise doit disposer d’une trésorerie pour faire face à ces décalages que l’on agglomère sous la notion de BFR (Besoin en Fonds de Roulement).
Ce BFR n’est pas forcément identique tout au long de l’année et il peut être impacté par la saisonnalité ou les cycles
de votre activité. Ce qui le rend aussi difficile qu’important à quantifier !
L’estimer vous permettra de mesurer le volume de trésorerie dont vous devez disposer pour assurer le quotidien, selon
les périodes de l’année.

3 – Avoir un suivi

Si votre premier réflexe est de regarder ce qu’il reste sur le compte bancaire, cela est loin d’être suffisant. D’autres
indicateurs vont entrer en ligne de compte :

• Sur quelles créances peut-on compter et sous quels délais : clients n’ayant pas encore réglé leurs factures, impôt sur les sociétés ou TVA à se faire rembourser,… ?
• À quelles échéances faudra-t-il honorer ses factures de fournisseurs, charges sociales sur salaires, taxes,… ?
• De quoi est composé l’argent disponible : sommes définitivement acquises ou acomptes versés par des clients
  alors que vous n’avez pas encore livré la commande ?

Rapprocher ces éléments vous permet d’appréhender la solvabilité immédiate et à court terme de votre entreprise, et de vous rendre compte des manques ou des excédents sur lesquels compter, sans se limiter à l’apparent niveau du compte bancaire.
La difficulté est de suivre cette situation en temps réel, puisqu’elle change en permanence. Si un tableau de bord complet reste l’idéal, l’alimenter régulièrement et de manière fiable peut être fastidieux et chronophage. Ce qui ne vous empêche pas d’adopter d’autres réflexes de bon sens :

• Ne pas tarder à émettre les factures aux clients pour ne pas créer soi-même un délai ;
• Suivre l’ancienneté des créances de vos clients;
• Avoir une action de relance clients et ne pas laisser les situations d’impayés perdurer;
• Mettre de côté de quoi assumer les paiements connus à l’avance : régularisations de charges sociales, acomptes ou soldes d’impôt sur les sociétés, etc.

Piloter sa trésorerie sur le long terme

L’entreprise, premier assureur de l’entreprise

Etre à son compte, c’est vivre avec des risques : perte de marchés, client insolvable, report de commandes, crise économique, changement des habitudes de consommation, etc.
Si certains risques sont couverts par des assurances (emprunts bancaires, incapacité de travail, vol, casse…), ils peuvent
aussi l’être par les réserves financières de l’entreprise. Celles-ci pourront être mobilisées à tout moment, sans devoir
prouver un lien de cause à effet.

Faire des réserves et se constituer une épargne de précaution

Dès lors, mettre en place une enveloppe d’épargne de précaution s’impose pour sécuriser l’entreprise. Ce qui suppose de
la raisonner :

• Définir son montant : quelques semaines ou mois de charges de fonctionnement d’avance ?
• Se donner le temps de la constituer : étaler l’effort sur un an ? trois ans ? cinq ans ?
• Intégrer cet objectif au budget de l’année : limiter les autres budgets d’investissements ? privilégier les réserves aux dividendes ?
• Choisir les produits bancaires hébergeant cette épargne en fonction de leur facilité de déblocage, leur rendement et leur niveau de risque.

Les outils de pilotage de la trésorerie

Quel financement en cas d’insuffisance de trésorerie ?

• Le crédit fournisseur, qui va vous laisser un peu de répit pour régler votre commande ;
• Les crédits de trésorerie (facilité de caisse, autorisation de découvert, crédit de campagne) : avance de plus ou moins longue durée pour couvrir le décalage entre dépenses et recettes, à vocation court terme ;
• Les crédits de mobilisation de créances (escompte, cession Dailly, affacturage) : la banque rachète une créance que vous détenez et vous avance la trésorerie.

Que faire si vous avez des excédents de trésorerie ?

Divers outils ou stratégies seront possibles :

• Laisser les excédents sur un compte de dépôt classique : utilisables à tout moment ;
• Faire des placements : comptes sur livret, comptes à terme, valeurs mobilières, etc. Les placements seront raisonnés en fonction de leur niveau de risque (la valeur de votre épargne pouvant croître mais aussi décroître), de contraintes de blocage pendant une période ou de délais administratifs de déblocage ;
• En profiter pour réduire vos charges : bénéficier d’escomptes pour paiement anticipé, négocier une remise sur un
  gros volume d’achat, stocker à des périodes creuses où les approvisionnements sont moins chers.

Comment utiliser l’épargne de précaution ?

Les réserves de trésorerie de précaution seront mobilisées pour tout type de besoin :

• Assurer la période basse d’une activité saisonnière : payer les charges qui courent pendant la période creuse ;
• Gérer une activité cyclique : avoir de quoi faire face à des pics et des creux d’activité survenant de manière non
  prévisible ;
• Faire face à un aléa (se remettre d’un impayé client, faire des réparations d’urgence, survivre à une crise
  sanitaire…) ;
• Supporter une dépense exceptionnelle (licenciement, litige, dommage non assuré…).

Et, si toutefois cette enveloppe ne servait pas, il sera toujours temps de trouver quoi en faire !

Notre conseil :

Dans la période actuelle, marquée par la crise de la Covid-19 et les dispositifs tels que le Prêt Garanti par l’État ou les reports de charges sociales, il est plus que jamais opportun de vous rapprocher d’un expert pour vous accompagner dans la gestion de votre trésorerie.

Emmanuel Grange, conseiller d’entreprise

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner » Août Septembre Octobre 2020 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

Vous êtes travailleur non-salarié ? La loi de finances rectificative pour 2020 permet un déblocage anticipé de l’épargne retraite à titre exceptionnel dans la limite de 8 000 €. Les sommes débloquées sont exonérées d’impôt sur le revenu, dans la limite de 2 000 €.

Le montant admis en déduction du résultat imposable ou du revenu net global au titre de l’année 2020 (voire 2021) est diminué du montant des sommes qui auront été débloquées en application de ce dispositif exceptionnel.

La demande de rachat devra être adressée à votre assureur ou au gestionnaire de votre contrat, avant le 31 décembre 2020.

Contactez votre comptable ou conseiller pour voir avec lui la meilleure solution à envisager par rapport à votre situation.

Conférence en ligne : le jeudi 8 octobre à 10h30

La période de confinement due à la crise Covid a fait prendre conscience aux consommateurs qu’il était important de privilégier les produits locaux et les commerces de proximité.

Dans ce contexte, les circuits courts, la vente directe et en ligne sont source de nouvelles opportunités pour les chefs d’entreprise.

Les conseillers informatiques Cerfrance David Lecorne, Christian Credaro et Bruno Godet vous présenteront les dernières tendances en matière de vente directe et de circuit court ainsi que les principales solutions de gestion commerciale et solutions digitales pour mettre en place un projet de vente directe.

Ils vous exposeront également des cas concrets de projets clients et la démarche conseil Cerfrance associée.

Vous pourrez poser toutes vos questions en direct via un tchat.

Vous n’êtes pas disponible pendant ce créneau ? Inscrivez-vous tout de même et vous recevrez par la suite le replay par mail.

Le jeudi 8 octobre à 10h

Rendez-vous à l’ancienne poste d’Aigrefeuille : Place du 8 mai – 17290 Aigrefeuille

Anne Delbeke, Denis Chollet et Sarah Jan du Chêne, conseillers d’entreprise au sein de Cerfrance Poitou-Charentes, vous apporteront des informations utiles pour vous permettre d’anticiper et préparer votre départ à la retraite.

Au programme

9h45 : accueil café

10h : conférence sur la retraite agricole et transmission (le point sur la législation, la transmission d’une exploitation agricole, la cession d’activité)

11h30 : temps d’échange

Je souhaite m’inscrire.

Aujourd’hui, la capacité d’échanges, les relations, les réseaux sont des maîtres mots dans le quotidien des entreprises. La capacité d’accessibilité à l’autre, à se mettre en relations est essentielle pour s’intégrer dans son environnement professionnel. Mais si la communication est essentielle en dehors de l’entreprise, elle l’est encore davantage au sein même des équipes qui la constituent.

Les hommes et femmes d’une entreprise constituent sa première force vive, source de création de valeur. Il paraît donc légitime de mettre l’être humain au cœur de l’entreprise et de la gestion du personnel. Pour autant, la réalité au cœur des entreprises est bien loin de ces messages, et nous pouvons constater les difficultés de nombreux entrepreneurs à gérer au quotidien la vie de leurs équipes et à exploiter au mieux le potentiel des Richesses Humaines dont ils disposent.

Pourtant, les bienfaits d’une bonne communication interne sont bénéfiques à de nombreux étages :

• Entre associés pour partager les orientations, mettre en place une organisation efficace
• Pour le dirigeant qui donne du sens aux objectifs opérationnels de ses équipes et assoit sa crédibilité et son image de leader.
• Pour les collaborateurs pour les aider à comprendre en quoi leurs contributions individuelles s’inscrivent dans une stratégie collective et favoriser leur sentiment d’appartenance dans l’entreprise

Des freins à lever pour mieux exploiter les bénéfices d’une bonne communication

Si la communication est jugée essentielle au sein des entreprises pour en assurer un fonctionnement optimum, les faits démontrent que ces aspects ne sont pas exploités par de nombreux entrepreneurs avec de bonnes raisons pour chacun :

• Le manque de temps : la priorité est donnée à la production, aux clients, les temps internes passant souvent au second plan
• Le manque de compétences :  la nature humaine étant tellement variée, la diversité des comportements dans une entreprise réclame en permanence aux dirigeants de la souplesse pour motiver ou pour faire travailler ensemble des personnalités différentes
• La méconnaissance des attentes : les dirigeants prennent-ils le temps de connaître les motivations, les attentes de leurs collaborateurs, de savoir quelles informations leur sont importantes ?

Le rôle de dirigeant se veut avant tout un rôle relationnel pour assurer un bon fonctionnement interne. Souvent plusieurs erreurs viennent perturber les effets de la communication au sein des équipes :

•    Le flou : Ne dire que partiellement les choses peut donner le sentiment de garder une capacité d’adaptation. Cependant, pour votre interlocuteur, il est souvent perçu comme un manque de confiance, … qui se reporte sur sa vision de son responsable
• Le manque d’écoute :  Ne pas prendre le temps d’écouter ses collaborateurs conduit le plus souvent à l’isolement de l’entrepreneurs, et de ses salariés, chacun trouvant seul ses solutions.
• Les certitudes :  Reproduire toujours les mêmes recettes, par certitudes ou sécurité de ce que l’on connaît, ne pas écouter les propositions des collaborateurs, tout cela appauvrit l’entreprise et limite les initiatives et l’implication au sein des équipes.

Sens, transparence, reconnaissance : les clés essentielles de la réussite

La richesse est dans l’échange et dans ce que chacun peut apporter de bénéfique au fonctionnement de l’entreprise. Des points essentiels sont reconnus aujourd’hui pour assurer de bonnes relations entre les différents collaborateurs de l’entreprise, et peuvent se retrouver en trois mots essentiels : sens, transparence, reconnaissance.

• Donner du Sens

Définir un cadre de référence de l’entreprise est un outil fondamental pour orienter les objectifs et les actions à mettre en œuvre. Ce cadre a pour objectif de donner de la visibilité et de définir clairement les priorités de l’entreprise et du dirigeant, en précisant les règles du jeu à respecter.

Cela devient ainsi un véritable dispositif de pilotage efficace et un formidable outil d’aide à la communication : il est rassurant, mobilisant et structurant. Il donne du sens !

Les collaborateurs sont très sensibles au sens donné à l’action et ils seront plus adaptables dans leurs tâches quotidiennes en connaissant les finalités de leurs tâches à réaliser.

• De la Transparence

Avoir un discours clair et transparent est également essentiel pour établir une véritable relation de confiance. Le flou et le non-dit génèrent une multitudes d’interprétations qui viennent parasiter la communication.  Les sources d’incompréhension se développent alors, chacun construisant sa vision avec le peu d’éléments en sa possession.

Le manager doit identifier les informations dont ses collaborateurs ont besoin pour œuvrer dans les meilleures conditions.

• La Reconnaissance

Savoir reconnaître le travail bien fait, savoir fêter les réussites, nombre d’entrepreneurs oublient encore ces points essentiels, exécuter correctement une tâche ou atteindre un objectif n’étant que la normalité.

Mais qu’est-ce que la reconnaissance ? Savoir donner du temps à ses collaborateurs est déjà une marque importante de reconnaissance : l’écouter, échanger sur les réalisations et les difficultés rencontrées, les guider, féliciter les réalisations, …

Ces échanges sont attendus mais beaucoup les oublient, pris par l’opérationnel du quotidien. 

Il n’est pas question ici de flatter, mais de savoir dire ce qui va bien autant, voir même mieux, que ce qui ne va pas ! Cela demande du temps, de la disponibilité d’esprit, mais les impacts sur la motivation et l’implication sont très importants.

De la bonne relation à la performance de l’entreprise

C’est l’image que la personne a d’elle-même et la fierté qu’elle a à exercer son métier qui la rend performante. N’oublions pas que la performance est égale à la compétence métier multipliée par la motivation.

Entretenir la motivation de ses équipes est essentiel pour conserver un niveau de performance au sein de l’entreprise. Savoir écouter, reconnaître, faire grandir, vous permettra de créer les conditions favorables pour une ambiance sereine au sein de l’entreprise, source de performance.

Le temps relationnel est un vrai temps managérial, il permet d’entraîner sa capacité à comprendre les attentes de ses collaborateurs, à saisir les signaux de démotivation, interrogations, inquiétudes, à permettre aux potentiels de s’épanouir. Il convient de ne pas négliger ce temps précieux.

Investissez-en vous pour la réussite de votre entreprise ! Prenez la décision de vous former régulièrement, vous en constaterez rapidement les bénéfices pour votre entreprise, vos collaborateurs et bien sûr pour vous.

Jérôme ROUGER

Consultant Stratégie et Relations Humaines

jrouger@pch.cerfrance.fr

Article issu du magazine  « UGVC » Août 2020

Quelle que soit la stratégie envisagée pour l’avenir (s’engager plus loin dans sa stratégie actuelle ou envisager un changement d’orientation), il est essentiel d’analyser les capacités d’adaptation de son exploitation.

Thierry Lemaître, Agronome

Les motivations et les compétences de l’exploitant sont les premiers éléments à prendre en compte pour analyser la capacité d’adaptation de l’exploitation. Au-delà de cette approche, il faut se pencher sur l’exploitation dans son contexte global, ses atouts et ses contraintes.

Des productions pertinentes

Le choix des productions est une première décision essentielle pour la réussite du projet. Pour les cultures, elles
doivent s’intégrer au contexte pédoclimatique. Si le sol est a priori un substrat stable, il n’en demeure pas moins
que sa capacité à alimenter une culture peut évoluer si la conduite technique de la rotation ne respecte pas les principes
fondamentaux de l’agronomie.

L’agriculture de conservation est évoquée ici comme une stratégie axée sur la vie des sols avec des techniques réduisant drastiquement l’utilisation de fertilisants chimiques et l’usage de produits phytosanitaires, et avec un bilan carbone
favorable.
Pour être durable, une stratégie volume/prix basée sur la réduction des coûts devra se préoccuper du maintien d’un équilibre physico-chimique du sol mais aussi des aspirations sociétales actuelles visant autant la réduction des produits phytosanitaires que le respect de l’environnement ou le bien-être animal.
Le réchauffement climatique, vécu souvent comme un facteur de risques de sécheresse ou de coup de chaleur, peut aussi être perçu comme une opportunité de productions. Qui n’a pas constaté depuis quelques années que les zones de
cultures de certaines productions, traditionnellement pratiquées dans le sud de la France, s’étendent vers le centre voire le nord de la France ?
À l’inverse, la disponibilité de l’eau, facteur indispensable à la production agricole, devient un enjeu majeur pour
assurer un rendement et une qualité régulière, notamment pour les productions à vocation industrielle. Plusieurs
régions de France freinent désormais les prélèvements et certaines risquent de bloquer les futures demandes de forage
pour l’irrigation.

Un matériel adapté

Dans l’Avantage Compétitivité (cf. définition 1. article « Bâtir l’agriculture de 2030« ), l’un des objectifs est la réduction des coûts ; les charges de mécanisation ont souvent
été ciblées comme le moyen d’y parvenir tout en maintenant le niveau de production. En fait, le raisonnement
ne doit pas être simpliste et il faut relativiser le niveau de charges de mécanisation, comme l’ensemble des charges
d’ailleurs, avec le chiffre d’affaires réalisé. Les productions à forte valeur ajoutée nécessitent souvent un matériel spécialisé, performant et des interventions à effectuer dans une fenêtre de temps réduite. Cette exigence peut donner l’apparence d’une sur-mécanisation mais c’est aussi la condition pour obtenir une valorisation du produit nettement supérieure. C’est bien l’adéquation entre le coût du matériel utilisé et le chiffre d’affaires qui fera le résultat.
Certains matériels utilisés en agriculture de conservation, ou en bio par exemple, sont différents de ceux utilisés en système conventionnel. Aussi, le basculement d’un système à l’autre rendra le plus souvent obligatoire l’acquisition de
ces machines spécifiques et, par conséquent, des investissements à prévoir

Des batîments fonctionnels

Les bâtiments de l’exploitation doivent être adaptés à l’utilisation que l’on souhaite en faire et demeurer fonctionnels. L’aménagement intérieur est essentiel.
Prenons quelques exemples. Dans une stratégie de compétitivité, il ne faudra pas perdre de temps dans des allées
et venues inutiles, ni dans les activités de chargement ou d’expédition.
L’automatisation des installations de stockage sera largement appréciée du chef d’exploitation et de ses salariés.
En contractualisation, la capacité à segmenter la production et à pouvoir alloter en fonction des besoins des clients
nécessitera bien souvent de la surface, éventuellement des cellules. Enfin, pour celui qui s’oriente vers les circuits courts
et la distribution directe, l’image donnée d’une exploitation soignée, propre, avec des locaux ou magasins attrayants
sera porteuse sur la clientèle et gage de réussite.
Le renforcement des normes sanitaires et l’évolution des cahiers des charges des certifications imposent de plus en
plus une séparation des activités ou des denrées pour éviter toute contamination ou pollution.
En production animale, l’aspect fonctionnel des bâtiments et des installations devient un élément majeur
de compétitivité. Outre le confort et la sécurité procurés à l’exploitant, cet atout sera aussi un facteur de productivité et de qualité sanitaire quelle que soit la stratégie adoptée.

Ne pas négliger l’aspect humain

La motivation des collaborateurs est un facteur de réussite. Les salariés, lorsqu’il y en a, doivent partager les objectifs
du chef de l’exploitation, en particulier dans le cas d’une réorientation de stratégie, qui conduit immanquablement à bousculer les habitudes.
Le dirigeant expliquera lui-même à son équipe ses orientations et les raisons qui l’amènent à les adopter, ou bien un consultant extérieur pourra venir en appui du dirigeant pour préparer l’équipe aux évolutions internes.
Faute d’adhésion, il y a fort à parier que les objectifs ne seront jamais atteints avec un risque d’échec à la clé.

Sans oublier l’environnement

Bien que cet aspect ne soit pas directement lié à l’exploitation, il est indispensable de connaître la stratégie des partenaires de son exploitation, en amont ou en aval. Une stratégie de contractualisation ne peut se concevoir que si les acheteurs (Coop, négoces, industriels, etc.) sont dans une politique d’achats correspondante. Il sera difficile, par exemple, d’envisager la vente directe s’il n’y a pas à proximité de l’exploitation un potentiel de consommateurs suffisant, même si la vente en
ligne sur Internet est une tendance qui se développe.

Une analyse préalable indispensable

Toute réflexion sur la stratégie à adopter pour être encore dans la course dans dix ans passe par cette phase d’analyse de
la capacité de l’exploitation à s’adapter au contexte actuel et futur. Au-delà des exemples évoqués précédemment, illustrant quelques aspects concrets de cette réflexion, il ne faut pas omettre l’aspect financier. Toute période de transition nécessite d’avoir une capacité financière suffisante pour investir dans d’éventuels nouveaux outils de production ou de commercialisation. En effet, affronter les baisses de rentabilité inhérentes à tout changement de système requiert aussi de la marge de manœuvre financière avant d’atteindre un nouvel équilibre et les performances escomptées.

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner » Mai Juin Juillet 2020 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

L’indice national des fermages 2020 est de 105,33.

Simplifiez vos démarches avec notre outil (gratuit) de calcul de fermage disponible sur votre espace client Cerfrance Connect.

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FranceAgriMer met en place une aide aux investissements pour l’acquisition de certains matériels permettant de réduire significativement la dérive et/ou la dose de pulvérisation de produits phytosanitaire.

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Cerfrance vous accompagne pour vous aider à gérer vos obligations réglementaires ainsi que pour l’élaboration de projets énergies, de conversion Bio ou encore de certification HVE.

Le premier semestre 2020 fut riche en évènements pour l’ensemble de la filière bovine.

CERFRANCE Poitou-Charentes croise les résultats économiques de ses adhérents éleveurs avec l’analyse d’une conjoncture chahutée afin de les accompagner dans leurs choix stratégiques.

Une filière qui a su faire preuve d’une forte réactivité

Grâce à l’effort immédiat d’adaptation des opérateurs, les flux d’exportations d’animaux vifs et gras, notamment vers l’Italie, ont perduré malgré les contraintes liées au confinement.

Les abattoirs ont été soumis à une forte pression sanitaire, avec des arrêts brefs de production dus à des cas de Covid-19 au sein des équipes de travail sans conséquence majeure pour la filière.

Les consommateurs veulent davantage de « local »

A travers leurs actes d’achat, les consommateurs ont exprimé l’attente d’une viande produite plus localement. Durant le confinement, les ventes directes ont explosé, avant de se tasser par la suite. Pour certains éleveurs, inscrits dans une stratégie de valorisation des produits, c’est une opportunité à saisir.

La restauration hors-domicile est le débouché de 50% des importations. Est-ce ce que l’acte d’achat « manger local » va s’y appliquer, ce qui accroîtrait les débouchés pour les vaches ?

Une renationalisation de la consommation qui vaut globalement pour l’Europe

Les broutards français engraissés en Italie sont estampillés « viande italienne ». Ainsi, leur demande a été maintenue et en présence d’une offre française réduite par la décapitalisation des cheptels (-5%), les cours ont été globalement reconduits.

Le jeune bovin français se positionne comme une viande complémentaire pour la grande distribution italienne. Pour les prochaines années, au regard de la crise économique pressentie, la concurrence sur les marchés italiens et grecs en sera accrue, rendant déterminantes la connaissance et la maîtrise du coût de production de chacun des élevages.

Au-delà, se pose clairement la question de l’adaptation de la conduite de ces jeunes bovins pour qu’ils puissent en partie être consommés en France.

La valorisation de la viande hachée au cœur du prix des carcasses

La vache « moyenne » est majoritairement valorisée en viande hachée. Durant le confinement, en lien avec la modification du rythme de vie, les achats en supermarchés ont explosé (+30 %), intégrant l’utilisation de morceaux nobles (aloyaux…).

Les éleveurs, représentés au sein de la Fédération Nationale Bovine (FNB), et le gouvernement se sont accordés en vue de l’amélioration du revenu des éleveurs au travers de la hausse du prix de la viande hachée. Une démarche impliquant la grande distribution et les abattoirs est enclenchée et porte d’ores et déjà ses fruits. Sur sept semaines, le cours des vaches a en effet progressé de plus de 30 centimes d’euro au kg de carcasse.

Enjeux environnementaux : une ouverture positive pour les systèmes bovins allaitants ?

La crise sanitaire est passée par là et les problématiques environnementales sont plus que jamais au rang des préoccupations des Français.

Face à de tels enjeux environnementaux, qu’il s’agisse du maintien de la biodiversité ou encore du stockage du carbone, les systèmes bovins allaitants, régulièrement axés sur l’herbe, ont une carte à jouer.

Le cadre de la future PAC post-2020 devrait traduire en soutiens publics les aspirations croissantes des citoyens et contribuables européens.

En ces temps chahutés, Cerfrance Poitou-Charentes se tient aux côtés de ses adhérents dans le cadre d’un conseil nécessairement stratégique, en prise avec les réalités humaines, économiques et structurelles de chaque éleveur.

Baptiste LAMBERT, pour CERFRANCE Poitou-Charentes

Article issu du magazine « La Vienne Rurale » Juillet 2020

Dépenses et charges : voilà des mots qui semblent simples à définir. Mais ce serait sans compter les subtilités du vocabulaire comptable. Si la notion de dépense est évidente, celle de charge l’est moins. Explications…

Des mots lourds de sens

Commençons par définir ces termes :

• la charge est une notion comptable, elle entre dans la composition du résultat de l’exercice ;
• la dépense est une notion de trésorerie, elle correspond à une sortie d’argents.

Seules les charges sont déductibles du bénéfice, c’est-à-dire de la base de l’impôt et des cotisations sociales pour l’entreprise individuelle.
Aussi, le décalage peut être important entre résultat comptable et situation de trésorerie. Par exemple, un stock mal
maîtrisé pèsera sur la trésorerie, mais ne diminuera pas le bénéfice imposable.
À l’inverse, une entreprise qui règle ses fournisseurs à 30 jours et qui encaisse ses ventes au comptant peut avoir l’illusion d’être à l’aise et ne pas s’apercevoir d’un problème de rentabilité.

Deux catégories de charges

Certaines charges sont variables : leur montant est directement lié à la production ou aux ventes de l’entreprise. Ce
sont, par exemple, les achats de fournitures et matériaux facturés au client, ou encore les marchandises destinées à la
revente.
À l’inverse, certaines charges sont fixes : il faut les couvrir quel que soit le niveau d’activité de l’entreprise. Ce sont les frais
généraux (tels que loyers, assurances, publicité, carburant, …) ainsi que les impôts et taxes, les charges de personnel,
les amortissements ou encore les intérêts d’emprunts.

La charge peut n’être qu’une partie de la dépense

C’est le cas pour les échéances d’emprunt : les remboursements effectués auprès de la banque sont la dépense liée à l’emprunt. Pour autant, comptablement, la charge d’emprunt correspond aux seuls intérêts remboursés.
Le capital n’est pas une charge puisqu’il s’agit du remboursement d’une avance. Ce qui coûte à l’entreprise, ce sont les intérêts.

La charge peut être calculée

Pour les investissements, la charge correspond à l’amortissement. C’est-à-dire
la somme qu’il faudrait mettre de côté chaque année pour renouveler le matériel qui se déprécie. Par exemple, un
tracteur acheté 70 000 €, avec une durée de vie de 7 ans, génère une charge
d’amortissement de 10 000 € par an.

Certaines charges ne sont pas visibles

Il s’agit par exemple de la rémunération du chef d’entreprise individuelle. En société, la rémunération du gérant
est une charge déduite du bénéfice (bien que réintégrée fiscalement pour une société à l’impôt sur le revenu).
Pour l’entrepreneur agricole individuel, ses prélèvements personnels sont une dépense, mais pas une charge déduite
du bénéfice. Ils n’apparaissent donc pas dans le compte de résultat, bien qu’ils constituent des sommes supportées par l’exploitation.

La charge n’est pas forcément une dépense

Pour être qualifiée de charge, une dépense doit être facturée et/ou rattachable à l’exercice. Par exemple, des marchandises facturées et payées mais qui figurent en stock ne seront pas comptabilisées en charge de l’exercice car elles ne seront revendues que sur l’exercice suivant. À l’inverse, des marchandises achetées et revendues sur l’exercice seront comptabilisées en charge même si la facture n’est pas réglée.

Emmanuel Grange, conseiller d’entreprise

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner » Mai Juin Juillet 2020 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.