Pour un chef d’entreprise à l’activité fluctuante, savoir gérer ses émotions est essentiel. Tout dirigeant se voit confronté, au cours de sa carrière, à des difficultés qui engendrent du stress, de l’angoisse ou encore de la colère. Se reconnaître vulnérable permet d’anticiper, de faire face aux aléas de la vie entrepreneuriale et d’en sortir grandi. Isabelle Jonet, consultante, vous donne ses clés pour traverser ces épreuves et maîtriser au mieux vos émotions.

La vie entrepreneuriale est loin d’être un long fleuve tranquille

En tant que dirigeant d’entreprise, vous êtes en première ligne pour gérer les imprévus du quotidien. Certains
événements vous impactent plus que d’autres, avec des répercussions non seulement sur l’entreprise mais aussi sur
vous, personnellement. Ces hauts et ces pas sont générateurs d’émotions.

Les émotions font partie de la vie entrepreneuriale. Elles sont motrices pour agir. Ainsi, la joie d’entreprendre, ou la colère contre une injustice, donne la force de déplacer des montagnes. Et la crainte est une protection afin d’aborder avec prudence un défi. Mais face à certaines difficultés inattendues, les émotions, jusqu’alors contenues, peuvent vous submerger.

Alors, comment tenir la barre contre vents et marées ? D’abord, identifier les émotions et attitudes suscitées par ces imprévus. Puis, chercher à comprendre comment y faire face.

Enfin, retirer de la difficulté rencontrée des enseignements positifs pour l’avenir.

Les différentes réactions amplificatrices du stress

Le déni ou la banalisation des émotions liées au stress, une erreur à ne pas commettre !

Quand le stress surgit, le déni de l’inquiétude est un réflexe possible. Il s’agit de se montrer fort, de serrer les dents,
surtout quand on est dirigeant et que l’on estime, à juste titre, avoir une responsabilité vis-à-vis de ses employés. Le
risque est alors de surinvestir l’action.

Autre tentation : les autres deviennent refuge. Dans ce cas, vous voilà tenté de sauver la Terre entière. Cela revient à nier
vos émotions et à induire une dépense d’énergie supérieure, voire contre-productive, au risque de perdre votre discernement. “Refuser ses émotions, c’est prendre le risque de se transformer en cocotte-minute !” explique
Isabelle Jonet. “C’est quelque part faire preuve de maltraitance vis-à-vis de soi-même. Vous prenez le risque
de voir ressortir ces émotions empêchantes beaucoup plus tard et de manière inappropriée”.

Agresser tout ce qui bouge pour extérioriser le stress.

Autre réflexe, bien humain, le stress intérieur se transforme en humeurs exécrables : autour de vous, on rase les murs ! Si tel est le cas, reconnaissez votre attitude. Osez dire à votre équipe “Je ne suis pas bien en ce moment. Je suis agressif…”. “Ayez l’humilité”, ajoute notre consultante, “de vous excuser et rassurez votre entourage en expliquant quels moyens vous
mettez en place pour vous apaiser et gérer la situation”.

Rester dans la sidération pour se protéger.

Submergé par la panique, vous êtes comme tétanisé. La sidération est un réflexe protecteur. Toute votre tête vous
protège en vous plaçant dans une bulle psychique au sein de laquelle, vous semble-t-il, rien ne peut vous atteindre.
Isabelle met en garde : “La sidération, si elle peut nous protéger, est très violente pour l’organisme. Elle doit rester temporaire”.

Se dévaluer : une attitude qui nous coupe de nos ressources propres.

Dans ce cas, vous retournez la perception du risque contre vous-même. L’auto-évaluation tronquée vous fait dire que vous n’en sortirez jamais et vous pouvez tomber dans une anxiété non maîtrisée.
Quelle que soit votre réaction, vous faites bien souvent de votre mieux. Néanmoins, sans culpabiliser, faites la vérité sur votre fonctionnement pour gagner en liberté et reprendre les rênes de votre entreprise.

Cinq étapes à suivre

1 – Faire face au réel

“Accueillir ses émotions c’est accepter sa vulnérabilité, c’est le premier pas pour être fort” souligne Isabelle. Déroutant ?
Nommer, c’est déjà prendre de la distance avec l’événement, ce qu’il suscite en vous. C’est, peu à peu, identifier ce qui est à la racine de votre réaction. Accueillir : “Je suis à fleur de peau… J’ai envie de tout bazarder… Je n’ai pas envie de me lever le matin… Je ne sais plus où j’en suis…” S’interroger : “Qu’est-ce qui m’habite ? Qu’est-ce qui est touché ?”

2 – Faire mémoire

Au quotidien, notez une action réalisée par le passé qui restaure de la confiance en vous. Prenez du temps pour retrouver vos facultés de raisonnement. J.P. Rouanne, gérant de Laine et Compagnie, prend appui sur le passé pour traverser la crise de la Covid-19 : “Des périodes d’incertitudes, j’en ai traversées. Je fais en sorte que l’équipe se sente accompagnée, que l’on fasse bloc. Ça secoue, mais je suis à la barre !”

3 – Evaluer la situation

Ayant retrouvé vos facultés, réalisez un diagnostic pour évaluer la situation. Quelle est la réalité du risque ? Quels sont mes atouts ? Sur qui et sur quoi puis-je prendre appui ? Quelles sont les solutions possibles ?

4 – Miser sur le collectif

Autant le dire, la complexité de la vie rend la gouvernance bien compliquée pour le chef d’entreprise solitaire. Développé
en amont, le management participatif et bien-traitant permet en temps de crise de prendre appui sur son équipe. Cela sécurise les hommes et le système.

5 – Enfin et surtout : anticiper. Gouverner, c’est prévoir !

Des enseignements positifs sont à retirer lorsque l’épreuve est traversée. Lorsque la peur et la colère sont dépassées, que retirer de cette expérience ? “Dans l’épreuve, on peut apprendre sur nous, notre équipe.
Parce qu’ensemble, nous avons traversé les problèmes, trouvé des solutions, cela génère une grande satisfaction. Le philosophe Spinoza nous rappelle que tout apprentissage est générateur de joie. Toute réalisation collective élargit notre pouvoir d’agir, renforce notre puissance sur le monde… Et cela génère de la joie.”

Emmanuelle Parou, conseillère en accompagnement managérial

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner » Août Septembre Octobre 2020 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

Suite à l’annonce du Président de la République d’un nouveau confinement plus souple, nous vous annonçons que votre agence reste ouverte.

Privilégiant le télétravail pour nos collaborateurs par respect des mesures sanitaires et des directives des pouvoirs publics, nous vous demandons de prendre rendez-vous avant de vous déplacer sur votre agence.

Vos comptables, conseillers, gestionnaires de paie… restent joignables par mail ou par téléphone.

Nous mettrons tout en œuvre pour rester à vos côtés dans cette conjoncture exceptionnelle et nous vous tiendrons informé(e) des éventuelles évolutions de notre dispositif.

La flexibilité est la capacité à s’adapter aux évolutions du marché du travail. Dans les secteurs du tourisme, du commerce et de l’industrie, particulièrement soumis à un rythme cyclique, elle est devenue une stratégie permettant aux dirigeants d’être réactifs face aux besoins sans cesse croissants du marché. Pour ce faire, elle peut prendre la forme d’une flexibilité interne qui s’appuie sur les ressources déjà existantes dans l’entreprise ou d’une flexibilité externe.

Les secteurs du tourisme, du commerce et de l’industrie sont confrontés à d’importantes fluctuations d’activité. En effet, du fait du rythme de travail cyclique, les chefs d’entreprise sont exposés à de fortes exigences en termes de flexibilité et doivent être capables de s’adapter rapidement aux évolutions de la charge de travail. Pour faire face aux fluctuations d’activité, ils recourent souvent à de la main-d’œuvre salariée et arbitrent entre les travailleurs permanents et les autres (saisonniers, CDD, intérimaires).

Afin de répondre au besoin de flexibilité imposé par l’environnement économique, il existe plusieurs instruments
mis à la disposition des employeurs.

Mesures de flexibilité interne

Le recours aux heures supplémentaires est une méthode efficace lorsque l’entreprise est confrontée à un surcroît d’activité ponctuel qui peut être assumé par les salariés présents sur la structure. Si l’activité est programmable et cyclique, il conviendra davantage de mettre en œuvre une modulation du temps de travail sur plusieurs semaines, voire sur l’année, et ainsi limiter le coût des majorations d’heures supplémentaires. L’annualisation du temps de travail répond à cette alternance de périodes de forte activité et de faible activité. Dans ce cas, une vigilance particulière sera apportée au planning afin d’avoir une vision globale de l’activité et faire ainsi les ajustements réguliers qui s’imposent.
Les horaires de travail des salariés peuvent également être modulés afin de satisfaire aux exigences de l’activité :
travailler le week-end, le dimanche, la nuit apparaît comme normal sur des activités de gardiennage, de transport ou de sécurité par exemple, mais ce système peut aussi convenir pour aller chercher d’autres marchés comme de la livraison ou du dépannage qui seraient plus facilement accessibles aux particuliers les soirs et fins de semaines.

Autre solution en interne : le repos compensateur. En lieu et place des majorations d’heures supplémentaires, le salarié obtient alors des repos en période d’activité plus creuse.

Mesures de flexibilité externe

Selon les besoins de la production, le chef d’entreprise peut faire le choix de recourir à de la main-d’œuvre extérieure :

• Par le biais d’embauche en contrat à durée déterminée. Le droit du travail est rigoureux sur la motivation du CDD qui ne peut être conclu que pour l’accomplissement d’une tâche précise et temporaire, et ne peut pas avoir pour objet de pourvoir durablement un emploi lié à l’activité normale de l’entreprise.
• En faisant appel à de l’intérim ou encore à de la sous-traitance. Dans ce cas, l’avantage immédiat de cette forme de flexibilité se voit tempéré par l’exigence du formalisme imposé à l’employeur.

Faire adhérer les salariés à plus de flexibilité

Si la flexibilité est nécessaire pour la compétitivité des entreprises (voire leur sauvegarde), elle est en revanche parfois mal perçue par les salariés qui y voient une dévalorisation de leurs conditions de travail.
La mise en place d’une organisation plus flexible peut se heurter au refus des salariés. Un salarié ancien dans l’entreprise, qui fait le même travail depuis plusieurs années, ne peut pas concevoir qu’il soit possible de changer son mode opératoire. La résistance au changement est présente à deux niveaux : sur le principe même du changement et celui de sa mise en œuvre. Il convient que cette décision de redirection ne soit pas vécue comme une contrainte.
Elle doit s’accompagner d’une communication sur les mesures prises, les raisons, les objectifs poursuivis et les moyens développés. Le dirigeant doit faire preuve de pédagogie et associer les partenaires sociaux à la démarche.
Il veillera à la distribution particulière des rôles : il peut laisser une large autonomie aux salariés dans leur travail en
favorisant leur implication.

Autre possibilité : quand l’organisation du temps de travail permet au salarié de ne pas travailler une journée et de concilier vie professionnelle et vie personnelle, l’équilibre est trouvé !
L’employeur peut également chercher à développer la polyvalence de ses salariés et donc adopter des programmes de formation dédiés. Il travaillera sur la GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) et mènera, à ce titre notamment, une réflexion autour de la rémunération associée à cette flexibilité ou d’autres avantages sociaux qui intéresseront les salariés. La rémunération “annexe” peut être vue elle-même comme un outil de “flexibilité”. La prime sur résultat est un outil d’adaptation de la rémunération au surcroît d’activité (permettant ainsi aux salariés de bénéficier des fruits de leur productivité) ou, au contraire, en limitant les coûts salariaux si la croissance n’est pas au rendez-vous.
L’intéressement, la participation, les Plans d’Épargne Entreprise sont autant d’avantages qui permettent à l’entreprise de rendre également la rémunération plus flexible et attrayante.

Christelle Dupin-Rappart, responsable juridique

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner » Août Septembre Octobre 2020 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

L’économie française est extrêmement sensible à l’irrégularité des activités. Cela pose tout de suite la question du fonctionnement et de la gestion des entreprises. Comment ajuster les pics d’activités et les potentialités de l’entreprise à y répondre ? Dans l’artisanat, on pense automatiquement à la disponibilité de la main-d’œuvre pour faire face aux pointes de travail. Dans d’autres secteurs, ce sont les locaux et les machines qui sont le facteur limitant d’une suractivité. Comment s’y préparer ?

Dans un pays fortement touristique comme la France, les activités saisonnières ont une place très importante. Dans les secteurs de l’hôtellerie et de la restauration, mais aussi des activités de maintenance et de prestations aux clients telles que les remontées mécaniques des stations de sports d’hiver, la conduite et la gestion des entreprises sont directement impactées par la saisonnalité du chiffre d’affaires.
Par ricochet, le secteur de l’artisanat, notamment dans le bâtiment et l’entretien général (services aux entreprises et aux
particuliers), est également concerné, du fait de sa localisation, pour répondre aux besoins des activités touristiques. Certaines entreprises artisanales sont aussi confrontées à leurs propres pics saisonniers. On pensera évidemment aux
chauffagistes qui connaissent une forte activité de novembre à mars, aux métiers de bouche particulièrement sollicités aux périodes des fêtes, à nombre de restaurateurs et de transporteurs qui doivent répondre à une irrégularité des besoins
des clients. Amplitudes horaires à rallonge, flux inconstants de clientèle, forte saisonnalité des ventes : ces contraintes
font partie intégrante du métier de commerçant. Pour gagner sa vie, le commerce doit apporter son service au
moment où sa clientèle est là.

Ajuster la main-d’œuvre : le casse-tête des activités saisonnières

Le temps de travail n’est pas une denrée stockable. Cela nécessite une diversité des modes d’organisation du travail afin
de mettre en adéquation de façon optimale le temps de travail du personnel et les contraintes de l’entreprise. Le premier
ajustement sera interne, en adaptant le temps de travail à l’activité. En théorie, c’est une bonne recommandation sauf que les effectifs sont souvent calés sur l’activité moyenne de l’entreprise, voire sur l’activité basse, par prudence.
En conséquence, tout surcroît désorganise la gestion du personnel. En interne, les possibilités sont donc limitées pour
faire face à des pics d’activité. La solution externe est d’embaucher temporairement la main-d’œuvre manquante.
Le législateur donne beaucoup de possibilités sur ce plan, mais cela ne suffit pas.

Pour des tâches de manutentionnaire, basiques, ne nécessitant pas de compétences spécifiques, l’embauche peut
convenir. Mais cette solution s’avère beaucoup plus complexe pour des missions techniques qui requièrent des
ouvriers spécialisés. Un ouvrier chauffagiste capable de réaliser un changement de chaudière au pied levé, cela
ne se trouve pas tous les jours. Nombre d’activités artisanales ou industrielles exigent des compétences adaptées. Certaines entreprises ont innové à travers des groupements d’employeurs pour ajuster leurs besoins en personnel.

Jouer la complémentarité ou la diversification des activités

La question du lissage des activités est une des solutions pour ne pas être trop dépendant à la saisonnalité. Les entrepreneurs créent ainsi leur propre saisonnalité. Un chauffagiste peut compléter son offre en développant des prestations de climatisation. Il aura donc deux saisons denses, l’hiver pour le chauffage et l’été pour la climatisation. Deux
périodes où les besoins en compétences et en disponibilité de main-d’œuvre vont être complémentaires. Avec des contresaisons qui vont aussi permettre aux salariés de récupérer les heures supplémentaires ou RTT.

Gérer les flux de trésorerie : le nerf de la guerre de la saisonnalité

C’est le sujet central de la pérennité des entreprises soumises à des irrégularités d’activité. La trésorerie du surplus d’activité doit pouvoir être mobilisée pour les mois de sous-activité. Certaines entreprises ferment quand la saison est terminée. Théoriquement, les charges sont limitées au strict minimum (assurances, location d’entrepôt…) mais il faut vivre. Les surplus de trésorerie vont être utilisés pour cette période sans chiffre d’affaires. En conséquence, il va y avoir
une exigence de bonne gestion. Les mois de forte activité doivent non seulement réaliser une marge bénéficiaire
sur activité mais une marge qu’on va appeler complémentaire pour les mois creux. Attention donc à l’ajustement des
prix unitaires qui vont être la base de ce difficile équilibre.

Saisonnalité ou irrégularité ?

D’autres événements ponctuels accentuent la tendance à l’irrégularité plus qu’à la saisonnalité des activités économiques.
L’épidémie de la Covid-19 peut être considérée comme le stade ultime de cette irrégularité (pas d’activité du tout). Plus
sûrement, les tendances à long terme sur le réchauffement climatique vont impacter la régularité des activités économiques. Dans les métiers du bâtiment, les températures extrêmes l’été (au-delà de 35°C) vont nécessiter de cesser le travail aux heures les plus chaudes. Certains ateliers ne seront pas utilisables s’ils ne sont pas climatisés. Ainsi, les perturbations dans les modes de production vont s’accentuer et vont demander des adaptations parfois majeures dans la gestion des entreprises, que ce soit dans les investissements et l’amélioration des postes de travail ou dans la gestion des temps de travail et la qualification des salariés.

Jacques Mathé, économiste

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner » Août Septembre Octobre 2020 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

La forte exposition des exploitations agricoles aux pics de production questionne toute l’organisation du travail, que ce soit en termes de qualification, de compétences à mobiliser ou de quantité de travail à fournir et dans quel espace-temps. Ajoutons à cela les besoins en investissements dans du matériel spécifique mais aussi dans des bâtiments adaptés aux particularités de la production. Ces questions organisationnelles sont une condition majeure de la réussite économique d’une exploitation.

La caractéristique de l’agriculture, on peut même dire son ADN, est d’être très dépendante des cycles de production adossés au rythme des saisons. On parle d’année agricole, très différente de l’année civile. De plus, ces cycles sont différents d’une production à l’autre. Le cycle des asperges n’est pas le cycle des tomates, le cycle des poulets n’est pas celui des vaches. Ajoutons à ces cycles l’impact du climat et autres facteurs qui vont interférer sur les modalités de production. Car l’autre caractéristique est de travailler sur des produits vivants, instables par nature, et non des produits industriels ou artisanaux qui sont inertes. Les agriculteurs ont donc, au fil des siècles, adapté leurs travaux sur ces cycles en essayant de minimiser les risques. L’objectif des agriculteurs a longtemps été de “ne pas mettre ses œufs dans le même panier”, c’est-à-dire d’avoir un panel de productions qui permettait de lisser les fortes saisonnalités. Les fermes étaient en majorité des exploitations en polyculture élevage. Aujourd’hui, la gestion des activités saisonnières est toujours d’actualité, d’autant que beaucoup d’exploitations se sont engagées dans des stratégies de spécialisation et ne bénéficient plus du lissage qu’assurait auparavant une diversité de productions végétales et animales.

Trouver sa propre organisation

Une bonne organisation du travail est d’abord celle qui correspond aux besoins spécifiques de chaque exploitation. Il n’y
a pas de recette en la matière mais surtout des recommandations. La question sera d’être très efficace au moment
du pic d’activité. Pas question de faire de l’entretien et de l’adaptation d’un bâtiment au moment du coup de chauffe.

Tous les moyens humains et matériels doivent être affectés à gérer la production ou la récolte. On pense notamment
aux secteurs des fruits et légumes et de la viticulture qui génèrent des besoins en main-d’œuvre sur des périodes
courtes (souvent moins de deux mois) mais extrêmement intenses. Ce besoin en main-d’œuvre temporaire devient de plus en plus délicat à anticiper aujourd’hui. Les candidats sont moins nombreux et le turn-over d’une année sur l’autre est élevé.

Optimiser ses facteurs de production

Contrairement aux activités industrielles, l’utilisation des équipements, et aussi des bâtiments, est très ponctuelle en agriculture. Une moissonneuse sera utilisée quinze jours et sera immobilisée le reste de l’année. C’est encore parfois plus prégnant dans les productions très saisonnées comme en fruits et légumes. Si en polyculture élevage la copropriété des facteurs de production est courante, partager une chaîne de lavage ou de conditionnement des fruits en pleine saison est
quasiment impossible, sauf à s’organiser collectivement pour investir dans une station collective. Pourtant, une des règles de gestion d’entreprise est de tendre vers la saturation des moyens de production afin de minimiser les coûts des dernières unités produites. Difficile à réaliser dans les productions saisonnières.

Des conditions de plus en plus risquées

Le réchauffement climatique rebat les cartes des conditions de production. Dans certains cas, il va offrir des opportunités pour produire dans des territoires plus au nord. Cependant, il pose la question de l’accès aux ressources en eau. Il apporte une déstabilisation dans les conditions de production et donc augmente les risques. Cette instabilité sur les quantités produites peut être cumulée avec une mise en marché plus délicate et des écarts de prix très importants. Non pas que les prix seront tendancièrement à la baisse, bien au contraire, mais on observera sur de brèves périodes des variations de cours extrêmement élevées. Cela va nécessiter des anticipations et questionnements chez les producteurs (quand et comment récolter, mettre en marché ?).

Gérer la saisonnalité de ses productions

Une option serait de pouvoir développer des productions avec des saisonnalités différentes (légumes de printemps et
légumes d’automne, fraises en avril/mai et pommes ou poires à l’automne…). La forte saisonnalité a pour effet de
concentrer l’offre des producteurs et donc de peser sur les prix. L’option d’élargir la période de production (rajouter des serres froides, planter des variétés précoces ou tardives) permet d’échapper à la baisse des prix. On peut développer une gamme complémentaire qui va permettre d’utiliser les mêmes facteurs de production (main d’œuvre, matériel, bâtiment). Un autre choix serait de développer la gamme en proposant des produits transformés et de pouvoir mieux utiliser la main d’œuvre. Proposer des produits élaborés en direct de la ferme répond à une demande des consommateurs et du
marché. Cependant, cela nécessite de s’appuyer sur de nouvelles compétences et de réinvestir sur du matériel spécifique. Les gains sur les coûts exposés plus haut seraient plus limités mais largement compensés par la valeur ajoutée apportée par la transformation.

Dans tous les cas, la modification du système de production doit être bien réfléchie afin de ne pas désorganiser ce qui marche bien. Attention aux diversifications hasardeuses (méconnaissance des conditions d’accès au marché, nouvelle production chronophage, etc.).

Pour limiter les risques de saisonnalité, on choisira plutôt une gamme cohérente qui apportera une sécurité grâce à un lissage du chiffre d’affaires dans l’année agricole et une amélioration de l’EBE global.

Jacques Mathé, économiste

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner Agriculture » Août Septembre Octobre 2020 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

Dans une activité cyclique ou fluctuante, la trésorerie est plus que jamais le nerf de la guerre. La gérer sur l’année n’est pas toujours simple, les entrées et sorties d’argent n’étant pas toutes, et pas toujours, prévisibles.

Piloter sa trésorerie au quotidien

1 – Se créer de la trésorerie

Le premier postulat est que votre entreprise ne peut créer de la trésorerie que si elle gagne de l’argent. Il y a donc un
travail à faire sur la rentabilité de votre activité. L’objectif de bénéfice à atteindre doit vous permettre d’alimenter
plusieurs budgets :

• Rembourser vos annuités d’emprunt;
• Assurer vos revenus personnels;
• Autofinancer le renouvellement de vos investissements;
• Conserver le reliquat comme excédent de trésorerie.

Encore faut-il le décider et s’y tenir… car à la fin d’une bonne année, il peut être tentant de s’octroyer un complément
de revenu ou de réaliser un investissement non prévu, en sacrifiant l’effort d’épargne.

2 – Estimer son Besoin en Fonds de Roulement

Quelle que soit votre activité, les entrées et sorties d’argent sont rarement immédiates et simultanées, et de nombreux
décalages surviennent : un client qui tarde à vous payer, un fournisseur qui vous accorde un délai de paiement, des
régularisations de charges sociales qui n’arrivent qu’en fin d’année, une taxe qui se paye à une échéance imposée, etc.
L’entreprise doit disposer d’une trésorerie pour faire face à ces décalages que l’on agglomère sous la notion de BFR (Besoin en Fonds de Roulement).
Ce BFR n’est pas forcément identique tout au long de l’année et il peut être impacté par la saisonnalité ou les cycles
de votre activité. Ce qui le rend aussi difficile qu’important à quantifier !
L’estimer vous permettra de mesurer le volume de trésorerie dont vous devez disposer pour assurer le quotidien, selon
les périodes de l’année.

3 – Avoir un suivi

Si votre premier réflexe est de regarder ce qu’il reste sur le compte bancaire, cela est loin d’être suffisant. D’autres
indicateurs vont entrer en ligne de compte :

• Sur quelles créances peut-on compter et sous quels délais : clients n’ayant pas encore réglé leurs factures, impôt sur les sociétés ou TVA à se faire rembourser,… ?
• À quelles échéances faudra-t-il honorer ses factures de fournisseurs, charges sociales sur salaires, taxes,… ?
• De quoi est composé l’argent disponible : sommes définitivement acquises ou acomptes versés par des clients
  alors que vous n’avez pas encore livré la commande ?

Rapprocher ces éléments vous permet d’appréhender la solvabilité immédiate et à court terme de votre entreprise, et de vous rendre compte des manques ou des excédents sur lesquels compter, sans se limiter à l’apparent niveau du compte bancaire.
La difficulté est de suivre cette situation en temps réel, puisqu’elle change en permanence. Si un tableau de bord complet reste l’idéal, l’alimenter régulièrement et de manière fiable peut être fastidieux et chronophage. Ce qui ne vous empêche pas d’adopter d’autres réflexes de bon sens :

• Ne pas tarder à émettre les factures aux clients pour ne pas créer soi-même un délai ;
• Suivre l’ancienneté des créances de vos clients;
• Avoir une action de relance clients et ne pas laisser les situations d’impayés perdurer;
• Mettre de côté de quoi assumer les paiements connus à l’avance : régularisations de charges sociales, acomptes ou soldes d’impôt sur les sociétés, etc.

Piloter sa trésorerie sur le long terme

L’entreprise, premier assureur de l’entreprise

Etre à son compte, c’est vivre avec des risques : perte de marchés, client insolvable, report de commandes, crise économique, changement des habitudes de consommation, etc.
Si certains risques sont couverts par des assurances (emprunts bancaires, incapacité de travail, vol, casse…), ils peuvent
aussi l’être par les réserves financières de l’entreprise. Celles-ci pourront être mobilisées à tout moment, sans devoir
prouver un lien de cause à effet.

Faire des réserves et se constituer une épargne de précaution

Dès lors, mettre en place une enveloppe d’épargne de précaution s’impose pour sécuriser l’entreprise. Ce qui suppose de
la raisonner :

• Définir son montant : quelques semaines ou mois de charges de fonctionnement d’avance ?
• Se donner le temps de la constituer : étaler l’effort sur un an ? trois ans ? cinq ans ?
• Intégrer cet objectif au budget de l’année : limiter les autres budgets d’investissements ? privilégier les réserves aux dividendes ?
• Choisir les produits bancaires hébergeant cette épargne en fonction de leur facilité de déblocage, leur rendement et leur niveau de risque.

Les outils de pilotage de la trésorerie

Quel financement en cas d’insuffisance de trésorerie ?

• Le crédit fournisseur, qui va vous laisser un peu de répit pour régler votre commande ;
• Les crédits de trésorerie (facilité de caisse, autorisation de découvert, crédit de campagne) : avance de plus ou moins longue durée pour couvrir le décalage entre dépenses et recettes, à vocation court terme ;
• Les crédits de mobilisation de créances (escompte, cession Dailly, affacturage) : la banque rachète une créance que vous détenez et vous avance la trésorerie.

Que faire si vous avez des excédents de trésorerie ?

Divers outils ou stratégies seront possibles :

• Laisser les excédents sur un compte de dépôt classique : utilisables à tout moment ;
• Faire des placements : comptes sur livret, comptes à terme, valeurs mobilières, etc. Les placements seront raisonnés en fonction de leur niveau de risque (la valeur de votre épargne pouvant croître mais aussi décroître), de contraintes de blocage pendant une période ou de délais administratifs de déblocage ;
• En profiter pour réduire vos charges : bénéficier d’escomptes pour paiement anticipé, négocier une remise sur un
  gros volume d’achat, stocker à des périodes creuses où les approvisionnements sont moins chers.

Comment utiliser l’épargne de précaution ?

Les réserves de trésorerie de précaution seront mobilisées pour tout type de besoin :

• Assurer la période basse d’une activité saisonnière : payer les charges qui courent pendant la période creuse ;
• Gérer une activité cyclique : avoir de quoi faire face à des pics et des creux d’activité survenant de manière non
  prévisible ;
• Faire face à un aléa (se remettre d’un impayé client, faire des réparations d’urgence, survivre à une crise
  sanitaire…) ;
• Supporter une dépense exceptionnelle (licenciement, litige, dommage non assuré…).

Et, si toutefois cette enveloppe ne servait pas, il sera toujours temps de trouver quoi en faire !

Notre conseil :

Dans la période actuelle, marquée par la crise de la Covid-19 et les dispositifs tels que le Prêt Garanti par l’État ou les reports de charges sociales, il est plus que jamais opportun de vous rapprocher d’un expert pour vous accompagner dans la gestion de votre trésorerie.

Emmanuel Grange, conseiller d’entreprise

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner » Août Septembre Octobre 2020 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

Vous êtes travailleur non-salarié ? La loi de finances rectificative pour 2020 permet un déblocage anticipé de l’épargne retraite à titre exceptionnel dans la limite de 8 000 €. Les sommes débloquées sont exonérées d’impôt sur le revenu, dans la limite de 2 000 €.

Le montant admis en déduction du résultat imposable ou du revenu net global au titre de l’année 2020 (voire 2021) est diminué du montant des sommes qui auront été débloquées en application de ce dispositif exceptionnel.

La demande de rachat devra être adressée à votre assureur ou au gestionnaire de votre contrat, avant le 31 décembre 2020.

Contactez votre comptable ou conseiller pour voir avec lui la meilleure solution à envisager par rapport à votre situation.

Conférence en ligne : le jeudi 8 octobre à 10h30

La période de confinement due à la crise Covid a fait prendre conscience aux consommateurs qu’il était important de privilégier les produits locaux et les commerces de proximité.

Dans ce contexte, les circuits courts, la vente directe et en ligne sont source de nouvelles opportunités pour les chefs d’entreprise.

Les conseillers informatiques Cerfrance David Lecorne, Christian Credaro et Bruno Godet vous présenteront les dernières tendances en matière de vente directe et de circuit court ainsi que les principales solutions de gestion commerciale et solutions digitales pour mettre en place un projet de vente directe.

Ils vous exposeront également des cas concrets de projets clients et la démarche conseil Cerfrance associée.

Vous pourrez poser toutes vos questions en direct via un tchat.

Vous n’êtes pas disponible pendant ce créneau ? Inscrivez-vous tout de même et vous recevrez par la suite le replay par mail.

Le jeudi 8 octobre à 10h

Rendez-vous à l’ancienne poste d’Aigrefeuille : Place du 8 mai – 17290 Aigrefeuille

Anne Delbeke, Denis Chollet et Sarah Jan du Chêne, conseillers d’entreprise au sein de Cerfrance Poitou-Charentes, vous apporteront des informations utiles pour vous permettre d’anticiper et préparer votre départ à la retraite.

Au programme

9h45 : accueil café

10h : conférence sur la retraite agricole et transmission (le point sur la législation, la transmission d’une exploitation agricole, la cession d’activité)

11h30 : temps d’échange

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