L’union des métiers de l’industrie de l’hôtellerie (UMIH) vient d’obtenir du gouvernement des aménagements dans les dispositifs d’aides déjà annoncés afin d’accroître le soutien à la profession.

Le fonds de solidarité est étendu et renforcé

Les entreprises de l’hôtellerie restauration restées ouvertes et qui justifient d’une perte de CA supérieure à 50 % auront accès à une aide mensuelle qui pourra aller jusqu’à 10000 €, sans plafond de CA. De plus, le CA réalisé avec la vente à emporter ne sera pas pris en compte dans le calcul du fonds de solidarité.
Un fonds de solidarité spécifique aux discothèques allant jusqu’à 15000 € / mois a été obtenu pour l’ensemble de la période de fermeture.

Pour les entreprises qui ne trouveraient aucune solution de financement, des prêts directs de l’état pourront atteindre :

• 10000 € pour les entreprises < 10 salariés
• 50000 € pour les entreprises entre 10 et 50 salariés
• Et des avances remboursables plafonnées à 3 mois de CA seront accordées aux entreprises > 50 salariés.

Un accompagnement financier pour les travailleurs indépendants…

dans le cadre du conseil de la protection sociale des travailleurs indépendants.
L’UMIH met en place une plateforme pour développer une action collective et un nouveau produit d’assurance qui prend mieux en compte les besoins des professionnels du tourisme en cas de pandémie.

L’UMIH espère des avancées sur :

• La prolongation du régime d’activité partielle au-delà du 31.12.2020 et le règlement de la question des congés payés ;
• Le règlement de la question des loyers ;
• L’ouverture de l’accès au fonds de solidarité aux entreprises détenues par des holdings dépassant le seuil de 50 salariés (ce n’est pas le cas actuellement).

Le confinement a été l’occasion de mettre en évidence les problèmes d’adaptation des producteurs face aux demandes des consommateurs.

Si l’engouement vers les aliments en provenance directe de la ferme n’a jamais été aussi intense que pendant cette période de crise sanitaire, il a aussi permis de constater certaines problématiques propres à ce système. Elles sont de plusieurs ordres :

1. D’abord, en volume et en disponibilité. Chaque producteur a une capacité réduite à produire les quantités que les clients réclament. D’autant que la saisonnalité oblige à des ruptures de stocks, événements que les consommateurs ont largement oubliés, tellement habitués à trouver tout et tout de suite dans les grandes surfaces ! Les produits fermiers resteront longtemps des produits à volume réduit et à forte intensité de travail, donc plutôt onéreux. Mais ils n’ont jamais eu la vocation de concurrencer les produits premiers prix.

2. Ensuite, la forte envie de consommer local a révélé l’inadéquation entre les zones de chalandises, notamment les aires urbaines, et la localisation des producteurs, souvent très éloignés des grandes agglomérations. Les producteurs sont peu organisés collectivement pour assurer l’acheminement de leur production. Certaines plateformes ont pris le relais pour tenter de combler ce manque mais les volumes concernés ont été très limités. Cette inadéquation est d’autant plus regrettable que nombre de producteurs de légumes ou de fruits n’ont pas pu commercialiser leur récolte en raison de leur éloignement des centres de consommation. Il en est de même pour des producteurs de fromages qui, en raison de la fermeture des marchés de proximité ou bien du fait qu’une partie de leurs ventes se réalisent à la ferme, n’ont vu aucun acheteur. L’approvisionnement de plateformes urbaines aurait pu être une alternative dont peu de producteurs ont profité du fait de leur faible organisation collective et de leur méconnaissance de ces circuits.

3. Dans le prolongement des problèmes de logistique, des producteurs se sont trouvés débordés dans la gestion des commandes venues de nouveaux clients souvent éloignés de la ferme. Il a fallu, en catastrophe, gérer les envois de colis (Chronofresh a vu son activité en forte croissance). Nombre de producteurs n’ont pas répondu à ces commandes en raison notamment d’absence d’outil de paiement à distance. Trop peu d’exploitations en circuit court ont développé des sites internet, elles n’ont donc pas la possibilité d’utiliser les briques sécurisées de paiement à distance.

4. Pour finir, la demande des clients urbains se décline vers des produits élaborés et cuisinés, notamment en fruits et légumes, voire en viande bovine (conserves, plats congelés…). Des produits prêts à consommer qu’ils ont l’habitude de trouver dans leurs supermarchés. Il y a un véritable gisement de chiffre d’affaires et donc de valeur ajoutée à capter pour les producteurs fermiers.

L’offre de produits de conserves de plats cuisinés fermiers est très limitée. Il faut dire que l’élaboration de plats est
un autre métier et les réglementations sanitaires peuvent décourager. Mais elle permet souvent de donner de la valeur à des matières brutes mal valorisées (défaut de calibre, surproduction en pleine saison…) ou pas stockables donc rapidement périmées. Il faut cependant régler le problème du laboratoire de transformation avec légumerie, autoclave et autres équipements qui ne peuvent dans un premier temps être accessibles que collectivement. La balle est dans le camp des collectivités territoriales et des collectifs de producteurs pour proposer des équipements qui vont véritablement ancrer les produits fermiers dans le panier de la ménagère.
C’est dans l’amélioration de ces quatre points que la crise sanitaire de la Covid-19 aura été bénéfique au développement
des circuits courts.

Jacques Mathé, économiste

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner Agriculture » Août Septembre Octobre 2020 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

Spécial employeurs – COVID-19 : Le télétravai

Dans les circonstances exceptionnelles actuelles, liées à la menace de l’épidémie, il doit être la règle pour l’ensemble des activités qui le permettent. […]

Dans les autres cas, l’organisation du travail doit permettre de réduire les déplacements domicile-travail et d’aménager le temps de présence en entreprise pour l’exécution des tâches qui ne peuvent être réalisées en télétravail, pour réduire les interactions sociales.

Les employeurs fixent les règles applicables dans le cadre du dialogue social de proximité, en veillant au maintien des liens au sein du collectif de travail et à la prévention des risques liés à l’isolement des salariés en télétravail ».

Le télétravail n’est  certes pas imposé mais fortement recommandé dans les secteurs où cela est possible.

Les écoles restant ouvertes, les collaborateurs concernés auront plus de facilité à gérer et organiser leur temps de travail.

Le gouvernement a mis en ligne un question-réponse sur le sujet, le 22 octobre dernier.

Par Christelle DUPIN-RAPPART – Juriste Droit Social

Spécial employeurs – COVID-19 : La formation professionnelle

Six mois de plus sont alloués pour transférer les droits à DIF (droit individuel à la formation) vers le CPF (compte personnel de formation) via la plateforme : Moncompteformation.fr.

Spécial employeurs – COVID-19 : L’activité partielle

1 – L’activité partielle « classique »

Elle est prolongée dans les conditions actuelles jusqu’au 31 décembre 2020.

Les salariés qui sont concernés par ce dispositif percevront 70 % de leur rémunération brut avec un plancher à 8.03 €. L’entreprise percevra une allocation de 60 % de la rémunération brute (à l’exception de certains secteurs protégés qui resteraient fixés à 70 %). Un décret est en attente.

Attention, pour bénéficier du dispositif, l’employeur doit déposer une demande d’autorisation auprès de la DIRECCTE, via la plateforme de l’activité partielle.

Au printemps, l’autorité administrative validait les dossiers en 48 heures. Aujourd’hui, la DIRECCTE a 15 jours calendaires pour notifier son accord : l’employeur doit s’assurer de cet accord avant de verser au salarié une indemnité d’activité partielle. Il devra en outre prendre des mesures en termes d’engagement et de maintien dans l’emploi.

2 – L’activité partielle pour garde d’enfant

Les salariés de droit privé, parents d’un enfant de moins de 16 ans ou d’un enfant handicapé, qui sont contraints de garder leur enfant en raison de la fermeture pour raison sanitaire de la section, de la classe ou de l’établissement d’accueil de leur enfant ou en raison de l’identification de leur enfant comme cas contact, sans pouvoir télétravailler, peuvent, depuis le 1^er  septembre, être placés en activité partielle, déclarée par leur employeur et être indemnisés à ce titre.

Par Christelle DUPIN-RAPPART – Juriste Droit Social

Spécial employeurs – COVID-19 : Les secteurs d’activité impactés

Vous trouverez le décret du 29 octobre 2020 en cliquant ici.

Ceux qui ferment pendant le confinement :

Comme en mars-avril dernier, les commerces non-essentiels (comme les cafés, restaurants, magasins de vêtements et/ou de chaussures, les centres commerciaux, les instituts de beauté ou encore les coiffeurs) vont devoir fermer. 

Ceux qui restent ouverts pendant le confinement :

Plusieurs commerces jugés essentiels vont rester ouverts. Cela concerne les pharmacies, les bureaux de tabac, les magasins d’informatique, les commerces alimentaires (de la superette à l’hypermarché), les stations services, les blanchisseries et les banques, les commerces de bouche, les hôtels, les campings et hébergements similaires, les opticiens, les associations caritatives pour les distributions alimentaires, mais également le secteur agricole, le bâtiment…

Par Christelle DUPIN-RAPPART – Juriste Droit Social

Pour un chef d’entreprise à l’activité fluctuante, savoir gérer ses émotions est essentiel. Tout dirigeant se voit confronté, au cours de sa carrière, à des difficultés qui engendrent du stress, de l’angoisse ou encore de la colère. Se reconnaître vulnérable permet d’anticiper, de faire face aux aléas de la vie entrepreneuriale et d’en sortir grandi. Isabelle Jonet, consultante, vous donne ses clés pour traverser ces épreuves et maîtriser au mieux vos émotions.

La vie entrepreneuriale est loin d’être un long fleuve tranquille

En tant que dirigeant d’entreprise, vous êtes en première ligne pour gérer les imprévus du quotidien. Certains
événements vous impactent plus que d’autres, avec des répercussions non seulement sur l’entreprise mais aussi sur
vous, personnellement. Ces hauts et ces pas sont générateurs d’émotions.

Les émotions font partie de la vie entrepreneuriale. Elles sont motrices pour agir. Ainsi, la joie d’entreprendre, ou la colère contre une injustice, donne la force de déplacer des montagnes. Et la crainte est une protection afin d’aborder avec prudence un défi. Mais face à certaines difficultés inattendues, les émotions, jusqu’alors contenues, peuvent vous submerger.

Alors, comment tenir la barre contre vents et marées ? D’abord, identifier les émotions et attitudes suscitées par ces imprévus. Puis, chercher à comprendre comment y faire face.

Enfin, retirer de la difficulté rencontrée des enseignements positifs pour l’avenir.

Les différentes réactions amplificatrices du stress

Le déni ou la banalisation des émotions liées au stress, une erreur à ne pas commettre !

Quand le stress surgit, le déni de l’inquiétude est un réflexe possible. Il s’agit de se montrer fort, de serrer les dents,
surtout quand on est dirigeant et que l’on estime, à juste titre, avoir une responsabilité vis-à-vis de ses employés. Le
risque est alors de surinvestir l’action.

Autre tentation : les autres deviennent refuge. Dans ce cas, vous voilà tenté de sauver la Terre entière. Cela revient à nier
vos émotions et à induire une dépense d’énergie supérieure, voire contre-productive, au risque de perdre votre discernement. “Refuser ses émotions, c’est prendre le risque de se transformer en cocotte-minute !” explique
Isabelle Jonet. “C’est quelque part faire preuve de maltraitance vis-à-vis de soi-même. Vous prenez le risque
de voir ressortir ces émotions empêchantes beaucoup plus tard et de manière inappropriée”.

Agresser tout ce qui bouge pour extérioriser le stress.

Autre réflexe, bien humain, le stress intérieur se transforme en humeurs exécrables : autour de vous, on rase les murs ! Si tel est le cas, reconnaissez votre attitude. Osez dire à votre équipe “Je ne suis pas bien en ce moment. Je suis agressif…”. “Ayez l’humilité”, ajoute notre consultante, “de vous excuser et rassurez votre entourage en expliquant quels moyens vous
mettez en place pour vous apaiser et gérer la situation”.

Rester dans la sidération pour se protéger.

Submergé par la panique, vous êtes comme tétanisé. La sidération est un réflexe protecteur. Toute votre tête vous
protège en vous plaçant dans une bulle psychique au sein de laquelle, vous semble-t-il, rien ne peut vous atteindre.
Isabelle met en garde : “La sidération, si elle peut nous protéger, est très violente pour l’organisme. Elle doit rester temporaire”.

Se dévaluer : une attitude qui nous coupe de nos ressources propres.

Dans ce cas, vous retournez la perception du risque contre vous-même. L’auto-évaluation tronquée vous fait dire que vous n’en sortirez jamais et vous pouvez tomber dans une anxiété non maîtrisée.
Quelle que soit votre réaction, vous faites bien souvent de votre mieux. Néanmoins, sans culpabiliser, faites la vérité sur votre fonctionnement pour gagner en liberté et reprendre les rênes de votre entreprise.

Cinq étapes à suivre

1 – Faire face au réel

“Accueillir ses émotions c’est accepter sa vulnérabilité, c’est le premier pas pour être fort” souligne Isabelle. Déroutant ?
Nommer, c’est déjà prendre de la distance avec l’événement, ce qu’il suscite en vous. C’est, peu à peu, identifier ce qui est à la racine de votre réaction. Accueillir : “Je suis à fleur de peau… J’ai envie de tout bazarder… Je n’ai pas envie de me lever le matin… Je ne sais plus où j’en suis…” S’interroger : “Qu’est-ce qui m’habite ? Qu’est-ce qui est touché ?”

2 – Faire mémoire

Au quotidien, notez une action réalisée par le passé qui restaure de la confiance en vous. Prenez du temps pour retrouver vos facultés de raisonnement. J.P. Rouanne, gérant de Laine et Compagnie, prend appui sur le passé pour traverser la crise de la Covid-19 : “Des périodes d’incertitudes, j’en ai traversées. Je fais en sorte que l’équipe se sente accompagnée, que l’on fasse bloc. Ça secoue, mais je suis à la barre !”

3 – Evaluer la situation

Ayant retrouvé vos facultés, réalisez un diagnostic pour évaluer la situation. Quelle est la réalité du risque ? Quels sont mes atouts ? Sur qui et sur quoi puis-je prendre appui ? Quelles sont les solutions possibles ?

4 – Miser sur le collectif

Autant le dire, la complexité de la vie rend la gouvernance bien compliquée pour le chef d’entreprise solitaire. Développé
en amont, le management participatif et bien-traitant permet en temps de crise de prendre appui sur son équipe. Cela sécurise les hommes et le système.

5 – Enfin et surtout : anticiper. Gouverner, c’est prévoir !

Des enseignements positifs sont à retirer lorsque l’épreuve est traversée. Lorsque la peur et la colère sont dépassées, que retirer de cette expérience ? “Dans l’épreuve, on peut apprendre sur nous, notre équipe.
Parce qu’ensemble, nous avons traversé les problèmes, trouvé des solutions, cela génère une grande satisfaction. Le philosophe Spinoza nous rappelle que tout apprentissage est générateur de joie. Toute réalisation collective élargit notre pouvoir d’agir, renforce notre puissance sur le monde… Et cela génère de la joie.”

Emmanuelle Parou, conseillère en accompagnement managérial

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner » Août Septembre Octobre 2020 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

Suite à l’annonce du Président de la République d’un nouveau confinement plus souple, nous vous annonçons que votre agence reste ouverte.

Privilégiant le télétravail pour nos collaborateurs par respect des mesures sanitaires et des directives des pouvoirs publics, nous vous demandons de prendre rendez-vous avant de vous déplacer sur votre agence.

Vos comptables, conseillers, gestionnaires de paie… restent joignables par mail ou par téléphone.

Nous mettrons tout en œuvre pour rester à vos côtés dans cette conjoncture exceptionnelle et nous vous tiendrons informé(e) des éventuelles évolutions de notre dispositif.

La flexibilité est la capacité à s’adapter aux évolutions du marché du travail. Dans les secteurs du tourisme, du commerce et de l’industrie, particulièrement soumis à un rythme cyclique, elle est devenue une stratégie permettant aux dirigeants d’être réactifs face aux besoins sans cesse croissants du marché. Pour ce faire, elle peut prendre la forme d’une flexibilité interne qui s’appuie sur les ressources déjà existantes dans l’entreprise ou d’une flexibilité externe.

Les secteurs du tourisme, du commerce et de l’industrie sont confrontés à d’importantes fluctuations d’activité. En effet, du fait du rythme de travail cyclique, les chefs d’entreprise sont exposés à de fortes exigences en termes de flexibilité et doivent être capables de s’adapter rapidement aux évolutions de la charge de travail. Pour faire face aux fluctuations d’activité, ils recourent souvent à de la main-d’œuvre salariée et arbitrent entre les travailleurs permanents et les autres (saisonniers, CDD, intérimaires).

Afin de répondre au besoin de flexibilité imposé par l’environnement économique, il existe plusieurs instruments
mis à la disposition des employeurs.

Mesures de flexibilité interne

Le recours aux heures supplémentaires est une méthode efficace lorsque l’entreprise est confrontée à un surcroît d’activité ponctuel qui peut être assumé par les salariés présents sur la structure. Si l’activité est programmable et cyclique, il conviendra davantage de mettre en œuvre une modulation du temps de travail sur plusieurs semaines, voire sur l’année, et ainsi limiter le coût des majorations d’heures supplémentaires. L’annualisation du temps de travail répond à cette alternance de périodes de forte activité et de faible activité. Dans ce cas, une vigilance particulière sera apportée au planning afin d’avoir une vision globale de l’activité et faire ainsi les ajustements réguliers qui s’imposent.
Les horaires de travail des salariés peuvent également être modulés afin de satisfaire aux exigences de l’activité :
travailler le week-end, le dimanche, la nuit apparaît comme normal sur des activités de gardiennage, de transport ou de sécurité par exemple, mais ce système peut aussi convenir pour aller chercher d’autres marchés comme de la livraison ou du dépannage qui seraient plus facilement accessibles aux particuliers les soirs et fins de semaines.

Autre solution en interne : le repos compensateur. En lieu et place des majorations d’heures supplémentaires, le salarié obtient alors des repos en période d’activité plus creuse.

Mesures de flexibilité externe

Selon les besoins de la production, le chef d’entreprise peut faire le choix de recourir à de la main-d’œuvre extérieure :

• Par le biais d’embauche en contrat à durée déterminée. Le droit du travail est rigoureux sur la motivation du CDD qui ne peut être conclu que pour l’accomplissement d’une tâche précise et temporaire, et ne peut pas avoir pour objet de pourvoir durablement un emploi lié à l’activité normale de l’entreprise.
• En faisant appel à de l’intérim ou encore à de la sous-traitance. Dans ce cas, l’avantage immédiat de cette forme de flexibilité se voit tempéré par l’exigence du formalisme imposé à l’employeur.

Faire adhérer les salariés à plus de flexibilité

Si la flexibilité est nécessaire pour la compétitivité des entreprises (voire leur sauvegarde), elle est en revanche parfois mal perçue par les salariés qui y voient une dévalorisation de leurs conditions de travail.
La mise en place d’une organisation plus flexible peut se heurter au refus des salariés. Un salarié ancien dans l’entreprise, qui fait le même travail depuis plusieurs années, ne peut pas concevoir qu’il soit possible de changer son mode opératoire. La résistance au changement est présente à deux niveaux : sur le principe même du changement et celui de sa mise en œuvre. Il convient que cette décision de redirection ne soit pas vécue comme une contrainte.
Elle doit s’accompagner d’une communication sur les mesures prises, les raisons, les objectifs poursuivis et les moyens développés. Le dirigeant doit faire preuve de pédagogie et associer les partenaires sociaux à la démarche.
Il veillera à la distribution particulière des rôles : il peut laisser une large autonomie aux salariés dans leur travail en
favorisant leur implication.

Autre possibilité : quand l’organisation du temps de travail permet au salarié de ne pas travailler une journée et de concilier vie professionnelle et vie personnelle, l’équilibre est trouvé !
L’employeur peut également chercher à développer la polyvalence de ses salariés et donc adopter des programmes de formation dédiés. Il travaillera sur la GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) et mènera, à ce titre notamment, une réflexion autour de la rémunération associée à cette flexibilité ou d’autres avantages sociaux qui intéresseront les salariés. La rémunération “annexe” peut être vue elle-même comme un outil de “flexibilité”. La prime sur résultat est un outil d’adaptation de la rémunération au surcroît d’activité (permettant ainsi aux salariés de bénéficier des fruits de leur productivité) ou, au contraire, en limitant les coûts salariaux si la croissance n’est pas au rendez-vous.
L’intéressement, la participation, les Plans d’Épargne Entreprise sont autant d’avantages qui permettent à l’entreprise de rendre également la rémunération plus flexible et attrayante.

Christelle Dupin-Rappart, responsable juridique

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner » Août Septembre Octobre 2020 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.