Option proposée dans la loi d’orientation agricole de 2006, le fonds agricole a-t-il tenu ses promesses ? Entretien avec Jean-Marie Gilardeau, professeur de droit rural et instigateur avec d’autres de la loi d’orientation agricole de 2006.

Le fonds agricole permet d’identifier la valeur économique de l’exploitation agricole, de clarifier les liens entre les patrimoines privé
et professionnel et de faciliter les transmissions d’exploitation. “Belle définition”, se réjouit Jean-Marie Gilardeau. Mais, ajoute-t-il, il faut le reconnaître, l’option de fonds agricole incluse dans cette loi “a fait un flop”.

Cette loi consacrait l’évolution du modèle de l’exploitation familiale vers la reconnaissance de l’entreprise agricole et notamment la valorisation de toutes les valeurs incorporelles comprises dans l’actif de cette entreprise. On y retrouve notamment les droits à produire, les contrats et droits de propriété servant à l’exploitation du fonds.

Au-delà des fonctions productives

Pourtant, “l’échec du bail cessible, censé être intégré dans la loi a précipité l’échec du fonds tel qu’il avait été pensé”, regrette Jean-Marie Gilardeau. Or, l’évolution de l’exploitation familiale vers l’entreprise agricole est déjà engagée. Les fonctions de l’exploitation dépassent largement le simple cadre productif pour intégrer des fonctions de services, des fonctions commerciales, des fonctions d’aménageurs du territoire. Les chiffres d’affaires intègrent déjà le produit de ces nouvelles fonctions qui s’appuient sur des actifs en partie incorporels. La reconnaissance de la valeur de ces actifs est donc devenue impérative.
Pourtant, “il y a une vraie difficulté dans le monde agricole à admettre ces actifs. Chacun a ses raisons, que ce soit la profession agricole, les conseils ou les experts”, constate Jean-Marie Gilardeau. “Il faut bien admettre que si l’exploitation reste dans la sphère productive, le fonds agricole a peu d’intérêt. Mais l’évolution des exploitations vers des activités adjacentes oblige à valoriser dans l’actif professionnel ces nouvelles fonctions des agriculteurs. Par exemple, la généralisation des contrats de production obligera
à donner une valeur à ces contrats dans l’actif incorporel. En droit commercial, cette évaluation est essentielle”.

Cependant, l’expert tempère quelque peu ce constat en remarquant que le développement des formes sociétaires en agriculture permet de compenser la non prise en compte du fonds par la valorisation des parts sociales. “Quand ces sociétés sont bien construites”, rappelle-t-il. “Au lieu de céder un fonds, on vend des parts réévaluées. Avec toujours la difficulté de la monétisation de ces parts”.

Au-delà, Jean-Marie Gilardeau insiste sur l’urgence de la cessibilité du bail rural de 9 ans qui devient un outil prioritaire avec l’augmentation forte des installations hors du cadre familial. Ou comment transformer un flop en moteur de modernisation de l’entreprise agricole.

L’avis de l’experte Cerfrance

Selon Isabelle Coutant, directrice du service juridique chez Cerfrance Poitou-Charentes, “le fonds devrait être l’instrument pour valoriser les valeurs incorporelles. Mais les manques de la loi ont eu pour conséquence un détournement naturel de la part des cédants et des repreneurs sous forme d’arrangements locaux pour permettre la transmission. Il n’y a que dans les activités équestres, qui étaient à la base une activité qualifiée de commerciale, que le fonds est valorisé : clientèle, notoriété et implantation.

Cette notion est une base de la valorisation des entreprises du commerce ou de l’artisanat, inexistante en agriculture. Pourtant on en a besoin parce qu’il y a de plus en plus de valeurs incorporelles dans les actifs agricoles, notamment avec les contrats de production ou le développement des activités de vente directe dans les exploitations. »

Le Business plan est une étape nécessaire pour tout créateur ou repreneur d’entreprise. Sa conception marque le lancement du projet auprès des partenaires et de l’entrepreneur lui-même.

Le Business plan – ou plan d’affaires en bon français – est un document de communication d’une vingtaine de pages que l’on prépare dans certaines circonstances clés de la vie de son entreprise. Au moment de sa création bien sûr ou encore lorsqu’un virage stratégique se profile. « En cas de développement ou de rachat d’un concurrent par exemple ; dès qu’il y a besoin de se projeter à moyen terme et vérifier la viabilité du projet », présente Solène Gouin de Roumilly, conseillère d’entreprise pour Cerfrance, rompue à l’exercice.

Pour quoi faire un business plan ?

Ce document stratégique sert d’abord à convaincre, à séduire, à rassurer de futurs partenaires et associés. Banquiers, distributeurs, fournisseurs… tous ces professionnels ont besoin de savoir précisément à qui et à quoi ils ont à faire. C’est le moment de montrer « patte blanche ». De la même manière qu’un CV met votre personnalité et vos qualités professionnelles en valeur, le Business plan dévoile la viabilité structurelle et financière de votre projet d’entreprise.

Rédiger une feuille de route

« On fait comprendre à l’entrepreneur que la réalisation du Business plan est aussi bon pour lui. C’est une feuille de route avant de se lancer », précise Solène. La rédaction même du document permet de prendre du recul et de se poser les bonnes questions. « En tant que conseiller d’entreprise, nous nous en servons aussi comme outil de suivi, sur le mode : la première année on avait prévu cela, est-ce qu’on est dans les clous ? Faut-il réajuster la trajectoire… ? » C’est un outil vivant durant toute la phase de lancement du projet.

Comment faire un business plan ?

Le Business plan est un document de communication qui doit séduire le lecteur et futur partenaire. Vous êtes dans la peau d’un réalisateur de film qui vient présenter son histoire à un producteur pour le persuader de le suivre dans l’aventure. Ayez à l’esprit de rédiger un dossier clair, cohérent et agréable à lire. Il se construit en plusieurs phases, sur une durée idéale d’un mois. « Un premier rendez-vous sert à voir où en est la personne dans sa réflexion. Cela peut être très variable. Certains savent quel statut juridique ils veulent, quel chiffre d’affaires ils envisagent… D’autres en sont loin. »

Modèle de développement ou business model

On entre dans le Business plan par une partie rédactionnelle de présentation, qu’on appelle aussi le business model. Car il s’agit de modéliser le projet, de démontrer pourquoi et comment il va fonctionner.

Il répond à une batterie de questions : qui est le porteur, quelles sont ses compétences ? « Nous devons montrer d’emblée qu’il y a adéquation entre l’entrepreneur et son projet. Parfois, il faut s’assurer d’avoir les diplômes requis par exemple », précise la conseillère Cerfrance.
Quelle est cette entreprise, son histoire, sa localisation ? Quelle idée a présidé à sa création ? Puis, quelle est son offre ? S’agit-il de produits ou de services ? En quoi se distingue-t-elle de celle de la concurrence ? Quelle est la valeur ajoutée ? Sur quel marché s’inscrit le projet ? Quel est son degré de maturité, sa réglementation ? Implique-t-il des échanges internationaux ? Comment envisagez-vous de prendre des parts sur ce marché existant ?

Ressources humaines et statut juridique 

Tout tourne autour des femmes et des hommes qui composent votre équipe. N’hésitez pas à joindre des CV détaillés de ceux qui portent le projet. Et les salariés ? Avez-vous pensé aux ressources humaines ? Si votre projet intègre cette dimension, le Business plan doit vous permettre de montrer que vous prenez cette dimension essentielle en compte, que vous la maitrisez ou que vous saurez vous faire accompagner. L’échange nourri avec le conseiller d’entreprise permet d’aborder tous les thèmes nécessaires à la composition du Business plan et de s’assurer de ne rien omettre jusqu’aux aspects les plus techniques du projet. Quelle forme juridique envisagez-vous : entreprise individuelle, SARL, SAS… Et pourquoi ? « Sur ce point, les entrepreneurs sont souvent un peu perdus, on lit un peu tout et n’importe quoi sur le web. Pourtant, le choix du statut est propre à chaque personne », indique Solène.

Le budget de trésorerie et le bilan prévisionnel

Le compte de résultat présente votre activité sur 12 mois, établi pour trois années. Il est complété par le budget de trésorerie, qui entre dans le détail, mois par mois. « Si l’activité est saisonnière par exemple et génère un gros chiffre d’affaires à un certain moment, comment fait-on pour payer ses charges en période plus creuse ? »
Quant au bilan prévisionnel, c’est une photographie des comptes de l’entreprise à l’instant T, ce qu’elle possède et ce qu’elle doit. « Dans le cas d’un projet de reprise, Cela permet de voir si la structure a les reins solides, si elle est très endettée, si elle a des réserves. »

Le Business plan, pour devenir chef d’entreprise

On le voit, le Business plan utilise un jargon professionnel que l’entrepreneur ne maîtrise pas nécessairement. Cette étape créative offre aussi l’occasion d’endosser le costume du dirigeant en se familiarisant avec le vocabulaire et les codes de cet univers. « Notre rôle est pédagogique. Nous expliquons les termes que les futurs partenaires de l’entrepreneur vont utiliser. Le Business plan est une immersion dans la réalité de son projet », observe la conseillère Cerfrance.

Focus sur le contenu d’un business plan

1^ère partie : Présentation du projet  

• Présentation du ou des porteur(s) 
• Description du projet 
• L’offre, la situation géographique, la concurrence, les moyens de communication, les partenaires, la main d’œuvre  
• La structure juridique, le régime fiscal et social 

2^ème partie : Prévisionnel économique et financier  

• Le compte de résultat (projection du chiffre d’affaires et des charges envisagés) 
• Le seuil de rentabilité 
• Le plan de financement et la capacité de remboursement 
  Le besoin en fonds de roulement et la trésorerie  
• Le bilan prévisionnel 

Accédez à la fiche récapitulative en PDF >

Pour le mois d’octobre 2021, même si les chefs d’entreprise du Bâtiment perçoivent des difficultés de production pour manque de personnel ou d’approvisionnement, ils restent plutôt confiants quant aux perspectives d’activité. Par ailleurs, le solde d’opinion sur l’évolution prévue des prix de vente est en forte augmentation ce mois-ci.

Téléchargez l’enquête de conjoncture Bâtiment du mois d’octobre 2021 réalisée par l’INSEE en cliquant ici.

Vous pouvez également retrouver l’enquête de conjoncture du mois de septembre 2021 >

Retrouvez le replay du webinar dédié à l’attractivité des métiers de l’expertise comptable, réalisé en direct du 76e Congrès de l’Ordre des Experts-Comptables à Bordeaux ! Avec Cynthia Etienne, Experte-Comptable Cerfrance Poitou-Charentes, et Laurent Beurienne, Directeur Général Cerfrance BFC.

Comme les Hommes, les entreprises sont amenées à évoluer, grandir, s’adapter et changer tout au long de leur vie, soit pour accompagner leur développement, ou tout simplement pour répondre à des situations ponctuelles. A partir du moment où votre entreprise emploie un ou plusieurs salariés (ou apprentis), certaines de ces évolutions ou transformations pourront avoir des conséquences sur la gestion de vos salariés, et notamment sur le traitement de la paie et des déclarations sociales. Il conviendra donc, lorsque vous serez confrontés à l’une de ces situations, d’en informer très rapidement votre gestionnaire de paie, afin qu’il ou elle puisse intervenir si nécessaire, ou tout simplement pour vous conseiller dans les démarches à entreprendre.

Quelques exemples de situations.

La gestion du temps de travail

Chaque mois, vous êtes amenés à transmettre à votre gestionnaire de paie ce que l’on appelle des « fiches de pointage » ou « feuilles de présence ». Ces documents sont nécessaires pour la bonne réalisation de vos bulletins de salaire, mais vous seront également utiles pour contrôler le temps de travail de votre personnel et vous prémunir de tout éventuel litige avec eux, en leur faisant signer ces fiches.

L’accident du travail

Dès lors qu’un salarié est victime d’un accident sur son lieu de travail ou dans le cadre de ses missions, vous avez 48 heures pour faire une déclaration auprès des services de la CPAM ou de la MSA. En parallèle, votre gestionnaire doit réaliser une DSN événementielle afin de communiquer aux organismes les éléments de salaire servant ensuite au calcul des indemnités journalières.

Le changement de siège social

Changer l’adresse du siège de l’entreprise entraîne nécessairement une modification de son SIRET. Ce numéro servant pour les DSN transmises chaque mois, il convient donc d’adresser à votre gestionnaire de paie le K-bis actualisé ainsi que le nouvel avis SIRENE de l’entreprise pour qu’il puisse réaliser les DSN sur le nouveau numéro. Il conviendra également d’en informer les salariés et, en fonction de la distance de déménagement, proposer un avenant au contrat de travail.

Le changement de nom ou de forme juridique

Ces informations étant essentielles pour l’identification de votre entreprise, il est donc impératif que vous informiez très rapidement votre gestionnaire de paie de ces changements pour qu’il puisse mettre à jour vos DSN et en informer les différents organismes sociaux.

La cession ou la vente

La vente de l’entreprise entraîne le transfert des salariés présents auprès du repreneur. Selon la nature de l’opération (rachat de parts sociales ou vente du fonds…), il pourra être nécessaire de refaire les déclarations d’embauche et d’établir des avenants aux contrats de travail. Il conviendra également de mettre fin aux DSN sur l’ancien numéro SIRET et de les reprendre sans délai sur le nouveau. Point de vigilance sur les éventuels congés restant à solder et l’ancienneté à reprendre pour les salariés.

La dissolution ou liquidation

En cas d’arrêt programmé de l’activité, il conviendra naturellement d’engager très rapidement les démarches pour mettre fin aux contrats de travail. Les délais de procédures peuvent aller de 1 à
6 mois, selon les préavis à réaliser. Des indemnités seront à verser. En cas de difficultés et de liquidation judiciaire, votre gestionnaire de paie devra établir des bulletins à date donnée et estimer la valorisation de certains éléments (congés…).

Depuis le 7/10/2021, les éleveurs de gibier à plumes peuvent solliciter une nouvelle aide.

Les principales caractéristiques du dispositif sont les suivantes : 

• L’aide est fondée sur la prise en charge d’une partie de la perte de chiffre d’affaires (CA) et des surcoûts d’alimentation et d’euthanasie des éleveurs de gibier à plumes sur la période du 01/11/2020 au 28/02/2021 ;
• Le montant minimum éligible est de 1 000 € par demandeur ;
• Si, après instruction de l’ensemble des demandes d’aides, l’enveloppe des fonds disponibles pour la mise en œuvre de la présente mesure est dépassée, un coefficient stabilisateur est appliqué.

Une attestation du Cerfrance sera nécessaire pour votre chiffre d’affaires, n’hésitez à revenir vers votre interlocuteur habituel.

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Notre client, Bastien Clarinard de l’agence de Bourcefranc Le Chapus, nous raconte son parcours, les étapes clés de la vie de son entreprise et l’accompagnement que lui apporte son conseiller Cerfrance dans le développement de son entreprise conchylicole basé à Saint-Georges-d’Oléron en Charente-Maritime.

Vous aussi faites-vous accompagner par Cerfrance, partenaire du réseau Nautil, pour créer votre entreprise, développer votre exploitation ou mettre en place de nouveaux projets !

Les heures supplémentaires sont décomptées dans le cadre d’un contingent annuel. Ce dernier vise à instituer une limite au nombre des heures supplémentaires.

Le contingent d’heures supplémentaires est fixé par accord collectif d’entreprise ou d’établissement ou, à défaut, par convention ou accord de branche. Les accords d’entreprise ou d’établissement relatifs au contingent annuel priment sur les accords de branche, même s’ils sont moins favorables.

Le contingent réglementaire est fixé à 220 heures par an et par salarié.

Modifier le contingent d’heures supplémentaires par accord d’entreprise

Les accords d’entreprise primant sur le contingent conventionnel, tout employeur peut donc négocier un accord collectif au sein de l’entreprise afin d’augmenter le contingent prévu par la convention collective ou le Code du travail.

En présence d’un délégué syndical au sein de l’entreprise, il convient de négocier avec lui.

A défaut de délégué syndical, il existe différentes dérogations pour négocier un accord d’entreprise. Ainsi, dans les entreprises de moins de 11 salariés, l’employeur rédige un projet d’accord et le fait valider par référendum à ses salariés. Ce projet doit être approuvé à la majorité des 2/3.

Ce dispositif est aussi applicable dans les entreprises de 11 à 20 salariés sans Comité Social et Economique (CSE).

Pour les autres cas, nous vous invitons à prendre contact avec votre juriste en droit social pour connaitre les modalités de négociation d’un accord d’entreprise, la négociation pouvant se faire avec des élus du CSE, voire des salariés mandatés par une organisation syndicale.

Les accords ainsi négociés devront faire l’objet de formalités de dépôt et de publicité, et transmis aux commissions paritaires permanentes de négociation et d’interprétation mises en place au niveau des branches.

Dépasser le contingent annuel

Le contingent annuel ne constitue pas une limite absolue puisqu’il peut être dépassé. Toutefois, toute heure supplémentaire effectuée au-delà du contingent conventionnel, ou du contingent réglementaire, ouvre droit à une contrepartie obligatoire en repos. Il s’agit d’une règle d’ordre public. La durée, les caractéristiques et les conditions de prise de cette contrepartie obligatoire en repos sont fixées par accord collectif, ou, à défaut, par le code du travail.

À défaut de définition par accord collectif, la contrepartie obligatoire en repos est fixée :

• à 50 % des heures supplémentaires accomplies au-delà du contingent annuel mentionné pour les entreprises de 20 salariés au plus ;
• à 100 % de ces mêmes heures pour les entreprises de plus de 20 salariés.

Sauf disposition conventionnelle contraire, le droit au repos est ouvert dès que sa durée atteint 7 heures et les salariés sont informés du nombre d’heures de repos acquis par un document annexé au bulletin de paie.

Est-il possible de ne pas imputer les heures supplémentaires sur le contingent ?

Le paiement des heures supplémentaires ainsi que leurs majorations peut être remplacé, totalement ou partiellement, par un repos compensateur équivalent.

Si un repos compensateur de remplacement (RCR) se substitue en totalité au paiement des heures supplémentaires effectuées et de leurs majorations, les heures supplémentaires correspondantes ne s’imputent pas sur le contingent annuel d’heures supplémentaires.

Le recours au RCR peut intervenir en application d’une convention ou d’un accord collectif d’entreprise ou d’établissement ou, à défaut, d’une convention ou d’un accord de branche.

Dans les entreprises dépourvues de délégué syndical (DS), l’employeur peut mettre en place le repos compensateur de remplacement par décision unilatérale, si le CSE (s’il existe) ne s’y oppose pas.

Il existe donc différentes solutions à mettre en œuvre dans les entreprises qui ont recours aux heures supplémentaires. N’hésitez pas à contacter votre juriste en droit social pour étudier ces possibilités.

Bilan, compte de résultat, soldes intermédiaires de gestion… Autant de documents indispensables à l’analyse de l’entreprise, mais pas toujours faciles à déchiffrer. Pour vous aider, voici une grille de lecture “calée” au plus près de vos interrogations.

L’objectif de l’analyse économique consiste à se donner une représentation claire du fonctionnement de l’entreprise, à identifier ses forces et faiblesses. C’est une étape essentielle de diagnostic, indispensable avant la mise en place d’un plan d’action pour améliorer les performances de l’entreprise. De ce point de vue, la structuration des documents comptables ne facilite pas la lecture. Le simple fait d’éclater la présentation des comptes, avec d’un côté le compte de résultat et, de l’autre, le bilan, peut être un frein. À cela s’ajoute le fait que ces documents répondent à des logiques différentes. Le compte de résultat est construit sur des notions qui sont calculées, comme les produits et les charges, alors que le bilan raisonne en termes de stocks d’immobilisation, de dettes… Dans ces conditions, il apparaît difficile pour un non-initié de comprendre comment on passe du chiffre d’affaires au solde bancaire ou
comment se construit la rentabilité de l’activité.

La mise en place d’un tableau de flux permet de développer une vision synthétique du fonctionnement de l’entreprise en mettant bout à bout les deux composantes de sa performance, à savoir sa capacité à être rentable et la gestion de trésorerie. Le tableau de flux financiers doit répondre à la question essentielle que se pose un chef d’entreprise : est-ce que ma rentabilité est suffisante
pour garantir la solvabilité de l’entreprise ?

Mesurer la rentabilité

La première étape de l’analyse consiste à vérifier la capacité de l’entreprise à couvrir ses dépenses courantes. Cette démarche repose sur trois indicateurs :

1. Le chiffre d’affaires, qui est forcément le point de départ de l’analyse. Aucune entreprise n’existe sans chiffre d’affaires, d’où l’importance d’apprécier son évolution et sa structure : nombre de clients, nature des prestations vendues, prix de vente, panier moyen ou facture moyenne… Toutefois, cet indicateur n’a de sens que s’il est mis en relation avec la marge et l’Excédent Brut d’Exploitation (EBE).
2. La marge, qui traduit les conditions de mise en œuvre des prestations de service ou de vente de marchandises. Analyser la marge, c’est notamment s’interroger sur la valorisation des heures de travail, sur l’application du coefficient de marge, sur les pertes de matières premières ou la politique d’achat de l’entreprise. Comparer le taux de marge avec la moyenne professionnelle situera l’entreprise par rapport à son secteur d’activité, de même que le ratio marge/masse salariale permettra de mesurer l’efficacité du travail réalisé. Et pour être plus pertinent, cet indicateur sera combiné avec l’EBE.
3. L’EBE quant à lui, correspond à la différence entre la marge et les charges courantes (assurances, loyers…). Un EBE négatif signifie que le volume d’activité ou la marge ne permettent pas de couvrir les charges du quotidien. Un taux de marge élevé ou conforme à la moyenne professionnelle n’est pas garant d’une structure financière saine et équilibrée. Un taux de marge de 70 % peut être insuffisant si le volume de chiffre d’affaires ne permet pas de faire face à l’ensemble des charges courantes. Dans la plupart des entreprises artisanales et commerciales, les charges sont assez réduites donc peu compressibles. Développer ou améliorer la rentabilité passe nécessairement par l’augmentation de la marge et/ou du volume d’activité.

Analyser votre politique d’investissement

Deuxième étape, veiller à ce que la rentabilité soit suffisante pour assurer son autonomie économique. Autrement dit,
le fonctionnement courant de l’entreprise doit dégager suffisamment d’Excédent Brut d’Exploitation pour :

• rémunérer le travail du dirigeant ;
• rembourser les emprunts souscrits ;
• auto-financer tout ou partie des investissements.

En la matière, une bonne gestion des investissements peut améliorer ce critère d’autonomie. Les investissements
doivent être utiles, rentables et judicieusement financés. Un recours massif à l’auto-financement pourrait s’avérer préjudiciable s’il devait se traduire par une consommation excessive de trésorerie. À l’inverse, le recours à l’emprunt doit être raisonné en fonction de la capacité de remboursement de l’entreprise.

Comprendre vos habitudes de gestion

Une bonne rentabilité ne suffit pas nécessairement à assurer la solvabilité, encore faut-il que l’argent soit dans les caisses de l’entreprise. L’analyse ne peut pas faire abstraction des modalités de gestion du besoin en fonds de roulement.

Il n’est pas rare de voir des entreprises rentables, avec une politique d’investissement maîtrisée, enchaîner les découverts bancaires. La solution passe souvent par une remise en cause des pratiques de gestion : demander un acompte à la signature du devis, réaliser des factures régulièrement, gérer les relances, effectuer un véritable suivi des stocks… autant d’habitudes qui peuvent être difficiles à modifier.

Pour le mois septembre 2021, les chefs d’entreprise du secteur du bâtiment restent confiants sur leur activité prévue pour les trois prochains mois : le solde d’opinion correspondant augmente. Les goulots de production, notamment ceux liés aux difficultés d’approvisionnement, se stabilisent depuis juillet, certes à un niveau élevé. Le jugement sur les carnets de commandes, quant à lui, reste quasi inchangé.

Téléchargez l’enquête de conjoncture Bâtiment du mois de septembre 2021 réalisée par l’INSEE en cliquant ici.

Vous pouvez également retrouver l’enquête de conjoncture du mois d’août 2021 >