Le volet social de la transmission, d’abord une dimension humaine

À travers cette interview, Isabelle PINTO, responsable d’équipe service employeur Deux-Sèvres chez Cerfrance Poitou-Charentes, partage son regard sur les enjeux sociaux et humains à anticiper lors d’une transmission d’entreprise.

Lors d’une transmission familiale, que faut-il anticiper sur le plan social ?

Avant tout, il faut faire une photographie de la situation sociale de l’entreprise. Combien y a-t-il de salariés ? Quelle est leur ancienneté ? Y a-t-il des arrêts longue durée, des salariés proches de la retraite, des congés payés à solder ? Le cédant doit jouer cartes sur table, être le plus honnête et exact possible avec le repreneur, « même » et surtout si c’est son enfant. Celui-ci doit savoir précisément ce qu’il reprend, car les salariés font partie intégrante de l’entreprise et de son fonctionnement.

Pourquoi cette photographie est-elle si importante ? 

Parce que le passif social peut représenter un enjeu financier réel dans la transmission, et l’après. Par exemple, un salarié présent depuis trente ans et proche de la retraite peut percevoir une indemnité de départ importante, soumise à cotisations sociales. Si le repreneur n’en a pas connaissance, il peut se retrouver avec une charge qu’il n’avait pas anticipée ; idem en cas de salarié en longue maladie qui peut être amené à être déclaré inapte. Ces éléments doivent donc être identifiés en amont et peuvent entrer dans la balance de la négociation. Le bon réflexe : venir nous voir ! 

Une transmission, c’est donc un changement pour les salariés. Comment les accompagner ?

C’est là que la dimension humaine prend toute son importance. Les salariés se demandent naturellement ce qui va changer, « à quelle sauce ils vont être mangés » par le futur dirigeant : leur contrat de travail, leur rémunération, leurs horaires, leur ancienneté, leur quotidien… Derrière ces interrogations, il y a surtout une appréhension face à l’inconnu. Dans une transmission familiale, cette appréhension peut prendre une forme particulière. Certains salariés travaillent depuis quinze ou vingt ans avec le père ou la mère du repreneur. Ils ont leurs habitudes, leurs façons de faire, leurs repères. L’arrivée d’un dirigeant plus jeune peut entraîner un véritable choc des générations : nouvelles technologies, nouveaux process, nouvelles méthodes de travail… Il faut accompagner cette évolution progressivement.

Est-ce encore plus délicat lorsque le repreneur est l’enfant du cédant ?  

Cela peut l’être. Certains salariés ont connu le repreneur enfant et peuvent avoir du mal à le considérer immédiatement comme leur dirigeant. De son côté, le repreneur peut hésiter à s’affirmer face à des salariés qui sont dans l’entreprise depuis très longtemps. Il faut alors l’aider à trouver la bonne posture et à prendre pleinement sa place. Et lorsque les parents restent dans l’entreprise, la question de leur nouveau rôle doit également être clairement posée : ils ne sont plus les dirigeants et doivent pouvoir laisser leurs enfants exercer cette responsabilité. 

Quel est alors le rôle de Cerfrance auprès du repreneur ?

Nous l’accompagnons dans sa posture de dirigeant. Savoir gérer une activité ou maîtriser la technique ne signifie pas forcément savoir manager une équipe.

Nous pouvons préparer des réunions d’information avec le chef d’entreprise, l’aider à expliquer ses projets et être présents pour répondre aux questions des salariés. Mais nous ne faisons pas « à sa place » : c’est lui le manager. Notre rôle est de lui donner les clés pour communiquer, prendre ses décisions et se faire comprendre. Outre les conseillers juridiques en ressources humaines, deux collaborateurs sont coachs certifiés. Cerfrance s’est entouré d’experts pour réaliser pleinement cet accompagnement.

En quoi la collaboration entre les différents métiers de Cerfrance est-elle essentielle pour bien accompagner les entreprises dans leurs projets ?

Lorsqu’on suit une entreprise depuis des années, qu’on gère la paye et les contrats de travail, cela donne déjà une bonne cartographie de la structure. Nous travaillons de concert avec nos collègues conseillers d’entreprise, de la gestion de patrimoine et du service juridique ; avoir ce fil rouge facilite les choses. Chaque métier de Cerfrance est complémentaire des autres. Pour faire un bon accompagnement, il faut pouvoir travailler ensemble pour la réussite du projet de nos clients.

Finalement, à quoi reconnaît-on une transmission réussie ? 

Pour moi, cela repose sur la confiance, la transparence, la reconnaissance et le fait de donner du sens. Une transmission qui se passe bien avec les salariés, c’est assurer la pérennité et le développement de l’entreprise. Les salariés continuent à faire vivre celle-ci grâce à leurs savoir-faire, tandis que le nouveau dirigeant peut porter son projet et trouver sa place. Au-delà des contrats et des chiffres, on travaille avec de l’humain. Parce qu’au fond, une entreprise, plus que des bâtiments, du matériel, des chiffres : ce sont d’abord les femmes et les hommes, dirigeants ou salariés, qui la font fonctionner.