L’économie française est extrêmement sensible à l’irrégularité des activités. Cela pose tout de suite la question du fonctionnement et de la gestion des entreprises. Comment ajuster les pics d’activités et les potentialités de l’entreprise à y répondre ? Dans l’artisanat, on pense automatiquement à la disponibilité de la main-d’œuvre pour faire face aux pointes de travail. Dans d’autres secteurs, ce sont les locaux et les machines qui sont le facteur limitant d’une suractivité. Comment s’y préparer ?

Dans un pays fortement touristique comme la France, les activités saisonnières ont une place très importante. Dans les secteurs de l’hôtellerie et de la restauration, mais aussi des activités de maintenance et de prestations aux clients telles que les remontées mécaniques des stations de sports d’hiver, la conduite et la gestion des entreprises sont directement impactées par la saisonnalité du chiffre d’affaires.
Par ricochet, le secteur de l’artisanat, notamment dans le bâtiment et l’entretien général (services aux entreprises et aux
particuliers), est également concerné, du fait de sa localisation, pour répondre aux besoins des activités touristiques. Certaines entreprises artisanales sont aussi confrontées à leurs propres pics saisonniers. On pensera évidemment aux
chauffagistes qui connaissent une forte activité de novembre à mars, aux métiers de bouche particulièrement sollicités aux périodes des fêtes, à nombre de restaurateurs et de transporteurs qui doivent répondre à une irrégularité des besoins
des clients. Amplitudes horaires à rallonge, flux inconstants de clientèle, forte saisonnalité des ventes : ces contraintes
font partie intégrante du métier de commerçant. Pour gagner sa vie, le commerce doit apporter son service au
moment où sa clientèle est là.

Ajuster la main-d’œuvre : le casse-tête des activités saisonnières

Le temps de travail n’est pas une denrée stockable. Cela nécessite une diversité des modes d’organisation du travail afin
de mettre en adéquation de façon optimale le temps de travail du personnel et les contraintes de l’entreprise. Le premier
ajustement sera interne, en adaptant le temps de travail à l’activité. En théorie, c’est une bonne recommandation sauf que les effectifs sont souvent calés sur l’activité moyenne de l’entreprise, voire sur l’activité basse, par prudence.
En conséquence, tout surcroît désorganise la gestion du personnel. En interne, les possibilités sont donc limitées pour
faire face à des pics d’activité. La solution externe est d’embaucher temporairement la main-d’œuvre manquante.
Le législateur donne beaucoup de possibilités sur ce plan, mais cela ne suffit pas.

Pour des tâches de manutentionnaire, basiques, ne nécessitant pas de compétences spécifiques, l’embauche peut
convenir. Mais cette solution s’avère beaucoup plus complexe pour des missions techniques qui requièrent des
ouvriers spécialisés. Un ouvrier chauffagiste capable de réaliser un changement de chaudière au pied levé, cela
ne se trouve pas tous les jours. Nombre d’activités artisanales ou industrielles exigent des compétences adaptées. Certaines entreprises ont innové à travers des groupements d’employeurs pour ajuster leurs besoins en personnel.

Jouer la complémentarité ou la diversification des activités

La question du lissage des activités est une des solutions pour ne pas être trop dépendant à la saisonnalité. Les entrepreneurs créent ainsi leur propre saisonnalité. Un chauffagiste peut compléter son offre en développant des prestations de climatisation. Il aura donc deux saisons denses, l’hiver pour le chauffage et l’été pour la climatisation. Deux
périodes où les besoins en compétences et en disponibilité de main-d’œuvre vont être complémentaires. Avec des contresaisons qui vont aussi permettre aux salariés de récupérer les heures supplémentaires ou RTT.

Gérer les flux de trésorerie : le nerf de la guerre de la saisonnalité

C’est le sujet central de la pérennité des entreprises soumises à des irrégularités d’activité. La trésorerie du surplus d’activité doit pouvoir être mobilisée pour les mois de sous-activité. Certaines entreprises ferment quand la saison est terminée. Théoriquement, les charges sont limitées au strict minimum (assurances, location d’entrepôt…) mais il faut vivre. Les surplus de trésorerie vont être utilisés pour cette période sans chiffre d’affaires. En conséquence, il va y avoir
une exigence de bonne gestion. Les mois de forte activité doivent non seulement réaliser une marge bénéficiaire
sur activité mais une marge qu’on va appeler complémentaire pour les mois creux. Attention donc à l’ajustement des
prix unitaires qui vont être la base de ce difficile équilibre.

Saisonnalité ou irrégularité ?

D’autres événements ponctuels accentuent la tendance à l’irrégularité plus qu’à la saisonnalité des activités économiques.
L’épidémie de la Covid-19 peut être considérée comme le stade ultime de cette irrégularité (pas d’activité du tout). Plus
sûrement, les tendances à long terme sur le réchauffement climatique vont impacter la régularité des activités économiques. Dans les métiers du bâtiment, les températures extrêmes l’été (au-delà de 35°C) vont nécessiter de cesser le travail aux heures les plus chaudes. Certains ateliers ne seront pas utilisables s’ils ne sont pas climatisés. Ainsi, les perturbations dans les modes de production vont s’accentuer et vont demander des adaptations parfois majeures dans la gestion des entreprises, que ce soit dans les investissements et l’amélioration des postes de travail ou dans la gestion des temps de travail et la qualification des salariés.

Jacques Mathé, économiste

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner » Août Septembre Octobre 2020 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

La forte exposition des exploitations agricoles aux pics de production questionne toute l’organisation du travail, que ce soit en termes de qualification, de compétences à mobiliser ou de quantité de travail à fournir et dans quel espace-temps. Ajoutons à cela les besoins en investissements dans du matériel spécifique mais aussi dans des bâtiments adaptés aux particularités de la production. Ces questions organisationnelles sont une condition majeure de la réussite économique d’une exploitation.

La caractéristique de l’agriculture, on peut même dire son ADN, est d’être très dépendante des cycles de production adossés au rythme des saisons. On parle d’année agricole, très différente de l’année civile. De plus, ces cycles sont différents d’une production à l’autre. Le cycle des asperges n’est pas le cycle des tomates, le cycle des poulets n’est pas celui des vaches. Ajoutons à ces cycles l’impact du climat et autres facteurs qui vont interférer sur les modalités de production. Car l’autre caractéristique est de travailler sur des produits vivants, instables par nature, et non des produits industriels ou artisanaux qui sont inertes. Les agriculteurs ont donc, au fil des siècles, adapté leurs travaux sur ces cycles en essayant de minimiser les risques. L’objectif des agriculteurs a longtemps été de “ne pas mettre ses œufs dans le même panier”, c’est-à-dire d’avoir un panel de productions qui permettait de lisser les fortes saisonnalités. Les fermes étaient en majorité des exploitations en polyculture élevage. Aujourd’hui, la gestion des activités saisonnières est toujours d’actualité, d’autant que beaucoup d’exploitations se sont engagées dans des stratégies de spécialisation et ne bénéficient plus du lissage qu’assurait auparavant une diversité de productions végétales et animales.

Trouver sa propre organisation

Une bonne organisation du travail est d’abord celle qui correspond aux besoins spécifiques de chaque exploitation. Il n’y
a pas de recette en la matière mais surtout des recommandations. La question sera d’être très efficace au moment
du pic d’activité. Pas question de faire de l’entretien et de l’adaptation d’un bâtiment au moment du coup de chauffe.

Tous les moyens humains et matériels doivent être affectés à gérer la production ou la récolte. On pense notamment
aux secteurs des fruits et légumes et de la viticulture qui génèrent des besoins en main-d’œuvre sur des périodes
courtes (souvent moins de deux mois) mais extrêmement intenses. Ce besoin en main-d’œuvre temporaire devient de plus en plus délicat à anticiper aujourd’hui. Les candidats sont moins nombreux et le turn-over d’une année sur l’autre est élevé.

Optimiser ses facteurs de production

Contrairement aux activités industrielles, l’utilisation des équipements, et aussi des bâtiments, est très ponctuelle en agriculture. Une moissonneuse sera utilisée quinze jours et sera immobilisée le reste de l’année. C’est encore parfois plus prégnant dans les productions très saisonnées comme en fruits et légumes. Si en polyculture élevage la copropriété des facteurs de production est courante, partager une chaîne de lavage ou de conditionnement des fruits en pleine saison est
quasiment impossible, sauf à s’organiser collectivement pour investir dans une station collective. Pourtant, une des règles de gestion d’entreprise est de tendre vers la saturation des moyens de production afin de minimiser les coûts des dernières unités produites. Difficile à réaliser dans les productions saisonnières.

Des conditions de plus en plus risquées

Le réchauffement climatique rebat les cartes des conditions de production. Dans certains cas, il va offrir des opportunités pour produire dans des territoires plus au nord. Cependant, il pose la question de l’accès aux ressources en eau. Il apporte une déstabilisation dans les conditions de production et donc augmente les risques. Cette instabilité sur les quantités produites peut être cumulée avec une mise en marché plus délicate et des écarts de prix très importants. Non pas que les prix seront tendancièrement à la baisse, bien au contraire, mais on observera sur de brèves périodes des variations de cours extrêmement élevées. Cela va nécessiter des anticipations et questionnements chez les producteurs (quand et comment récolter, mettre en marché ?).

Gérer la saisonnalité de ses productions

Une option serait de pouvoir développer des productions avec des saisonnalités différentes (légumes de printemps et
légumes d’automne, fraises en avril/mai et pommes ou poires à l’automne…). La forte saisonnalité a pour effet de
concentrer l’offre des producteurs et donc de peser sur les prix. L’option d’élargir la période de production (rajouter des serres froides, planter des variétés précoces ou tardives) permet d’échapper à la baisse des prix. On peut développer une gamme complémentaire qui va permettre d’utiliser les mêmes facteurs de production (main d’œuvre, matériel, bâtiment). Un autre choix serait de développer la gamme en proposant des produits transformés et de pouvoir mieux utiliser la main d’œuvre. Proposer des produits élaborés en direct de la ferme répond à une demande des consommateurs et du
marché. Cependant, cela nécessite de s’appuyer sur de nouvelles compétences et de réinvestir sur du matériel spécifique. Les gains sur les coûts exposés plus haut seraient plus limités mais largement compensés par la valeur ajoutée apportée par la transformation.

Dans tous les cas, la modification du système de production doit être bien réfléchie afin de ne pas désorganiser ce qui marche bien. Attention aux diversifications hasardeuses (méconnaissance des conditions d’accès au marché, nouvelle production chronophage, etc.).

Pour limiter les risques de saisonnalité, on choisira plutôt une gamme cohérente qui apportera une sécurité grâce à un lissage du chiffre d’affaires dans l’année agricole et une amélioration de l’EBE global.

Jacques Mathé, économiste

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner Agriculture » Août Septembre Octobre 2020 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

Dans une activité cyclique ou fluctuante, la trésorerie est plus que jamais le nerf de la guerre. La gérer sur l’année n’est pas toujours simple, les entrées et sorties d’argent n’étant pas toutes, et pas toujours, prévisibles.

Piloter sa trésorerie au quotidien

1 – Se créer de la trésorerie

Le premier postulat est que votre entreprise ne peut créer de la trésorerie que si elle gagne de l’argent. Il y a donc un
travail à faire sur la rentabilité de votre activité. L’objectif de bénéfice à atteindre doit vous permettre d’alimenter
plusieurs budgets :

• Rembourser vos annuités d’emprunt;
• Assurer vos revenus personnels;
• Autofinancer le renouvellement de vos investissements;
• Conserver le reliquat comme excédent de trésorerie.

Encore faut-il le décider et s’y tenir… car à la fin d’une bonne année, il peut être tentant de s’octroyer un complément
de revenu ou de réaliser un investissement non prévu, en sacrifiant l’effort d’épargne.

2 – Estimer son Besoin en Fonds de Roulement

Quelle que soit votre activité, les entrées et sorties d’argent sont rarement immédiates et simultanées, et de nombreux
décalages surviennent : un client qui tarde à vous payer, un fournisseur qui vous accorde un délai de paiement, des
régularisations de charges sociales qui n’arrivent qu’en fin d’année, une taxe qui se paye à une échéance imposée, etc.
L’entreprise doit disposer d’une trésorerie pour faire face à ces décalages que l’on agglomère sous la notion de BFR (Besoin en Fonds de Roulement).
Ce BFR n’est pas forcément identique tout au long de l’année et il peut être impacté par la saisonnalité ou les cycles
de votre activité. Ce qui le rend aussi difficile qu’important à quantifier !
L’estimer vous permettra de mesurer le volume de trésorerie dont vous devez disposer pour assurer le quotidien, selon
les périodes de l’année.

3 – Avoir un suivi

Si votre premier réflexe est de regarder ce qu’il reste sur le compte bancaire, cela est loin d’être suffisant. D’autres
indicateurs vont entrer en ligne de compte :

• Sur quelles créances peut-on compter et sous quels délais : clients n’ayant pas encore réglé leurs factures, impôt sur les sociétés ou TVA à se faire rembourser,… ?
• À quelles échéances faudra-t-il honorer ses factures de fournisseurs, charges sociales sur salaires, taxes,… ?
• De quoi est composé l’argent disponible : sommes définitivement acquises ou acomptes versés par des clients
  alors que vous n’avez pas encore livré la commande ?

Rapprocher ces éléments vous permet d’appréhender la solvabilité immédiate et à court terme de votre entreprise, et de vous rendre compte des manques ou des excédents sur lesquels compter, sans se limiter à l’apparent niveau du compte bancaire.
La difficulté est de suivre cette situation en temps réel, puisqu’elle change en permanence. Si un tableau de bord complet reste l’idéal, l’alimenter régulièrement et de manière fiable peut être fastidieux et chronophage. Ce qui ne vous empêche pas d’adopter d’autres réflexes de bon sens :

• Ne pas tarder à émettre les factures aux clients pour ne pas créer soi-même un délai ;
• Suivre l’ancienneté des créances de vos clients;
• Avoir une action de relance clients et ne pas laisser les situations d’impayés perdurer;
• Mettre de côté de quoi assumer les paiements connus à l’avance : régularisations de charges sociales, acomptes ou soldes d’impôt sur les sociétés, etc.

Piloter sa trésorerie sur le long terme

L’entreprise, premier assureur de l’entreprise

Etre à son compte, c’est vivre avec des risques : perte de marchés, client insolvable, report de commandes, crise économique, changement des habitudes de consommation, etc.
Si certains risques sont couverts par des assurances (emprunts bancaires, incapacité de travail, vol, casse…), ils peuvent
aussi l’être par les réserves financières de l’entreprise. Celles-ci pourront être mobilisées à tout moment, sans devoir
prouver un lien de cause à effet.

Faire des réserves et se constituer une épargne de précaution

Dès lors, mettre en place une enveloppe d’épargne de précaution s’impose pour sécuriser l’entreprise. Ce qui suppose de
la raisonner :

• Définir son montant : quelques semaines ou mois de charges de fonctionnement d’avance ?
• Se donner le temps de la constituer : étaler l’effort sur un an ? trois ans ? cinq ans ?
• Intégrer cet objectif au budget de l’année : limiter les autres budgets d’investissements ? privilégier les réserves aux dividendes ?
• Choisir les produits bancaires hébergeant cette épargne en fonction de leur facilité de déblocage, leur rendement et leur niveau de risque.

Les outils de pilotage de la trésorerie

Quel financement en cas d’insuffisance de trésorerie ?

• Le crédit fournisseur, qui va vous laisser un peu de répit pour régler votre commande ;
• Les crédits de trésorerie (facilité de caisse, autorisation de découvert, crédit de campagne) : avance de plus ou moins longue durée pour couvrir le décalage entre dépenses et recettes, à vocation court terme ;
• Les crédits de mobilisation de créances (escompte, cession Dailly, affacturage) : la banque rachète une créance que vous détenez et vous avance la trésorerie.

Que faire si vous avez des excédents de trésorerie ?

Divers outils ou stratégies seront possibles :

• Laisser les excédents sur un compte de dépôt classique : utilisables à tout moment ;
• Faire des placements : comptes sur livret, comptes à terme, valeurs mobilières, etc. Les placements seront raisonnés en fonction de leur niveau de risque (la valeur de votre épargne pouvant croître mais aussi décroître), de contraintes de blocage pendant une période ou de délais administratifs de déblocage ;
• En profiter pour réduire vos charges : bénéficier d’escomptes pour paiement anticipé, négocier une remise sur un
  gros volume d’achat, stocker à des périodes creuses où les approvisionnements sont moins chers.

Comment utiliser l’épargne de précaution ?

Les réserves de trésorerie de précaution seront mobilisées pour tout type de besoin :

• Assurer la période basse d’une activité saisonnière : payer les charges qui courent pendant la période creuse ;
• Gérer une activité cyclique : avoir de quoi faire face à des pics et des creux d’activité survenant de manière non
  prévisible ;
• Faire face à un aléa (se remettre d’un impayé client, faire des réparations d’urgence, survivre à une crise
  sanitaire…) ;
• Supporter une dépense exceptionnelle (licenciement, litige, dommage non assuré…).

Et, si toutefois cette enveloppe ne servait pas, il sera toujours temps de trouver quoi en faire !

Notre conseil :

Dans la période actuelle, marquée par la crise de la Covid-19 et les dispositifs tels que le Prêt Garanti par l’État ou les reports de charges sociales, il est plus que jamais opportun de vous rapprocher d’un expert pour vous accompagner dans la gestion de votre trésorerie.

Emmanuel Grange, conseiller d’entreprise

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner » Août Septembre Octobre 2020 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

Vous êtes travailleur non-salarié ? La loi de finances rectificative pour 2020 permet un déblocage anticipé de l’épargne retraite à titre exceptionnel dans la limite de 8 000 €. Les sommes débloquées sont exonérées d’impôt sur le revenu, dans la limite de 2 000 €.

Le montant admis en déduction du résultat imposable ou du revenu net global au titre de l’année 2020 (voire 2021) est diminué du montant des sommes qui auront été débloquées en application de ce dispositif exceptionnel.

La demande de rachat devra être adressée à votre assureur ou au gestionnaire de votre contrat, avant le 31 décembre 2020.

Contactez votre comptable ou conseiller pour voir avec lui la meilleure solution à envisager par rapport à votre situation.

Conférence en ligne : le jeudi 8 octobre à 10h30

La période de confinement due à la crise Covid a fait prendre conscience aux consommateurs qu’il était important de privilégier les produits locaux et les commerces de proximité.

Dans ce contexte, les circuits courts, la vente directe et en ligne sont source de nouvelles opportunités pour les chefs d’entreprise.

Les conseillers informatiques Cerfrance David Lecorne, Christian Credaro et Bruno Godet vous présenteront les dernières tendances en matière de vente directe et de circuit court ainsi que les principales solutions de gestion commerciale et solutions digitales pour mettre en place un projet de vente directe.

Ils vous exposeront également des cas concrets de projets clients et la démarche conseil Cerfrance associée.

Vous pourrez poser toutes vos questions en direct via un tchat.

Vous n’êtes pas disponible pendant ce créneau ? Inscrivez-vous tout de même et vous recevrez par la suite le replay par mail.

Le jeudi 8 octobre à 10h

Rendez-vous à l’ancienne poste d’Aigrefeuille : Place du 8 mai – 17290 Aigrefeuille

Anne Delbeke, Denis Chollet et Sarah Jan du Chêne, conseillers d’entreprise au sein de Cerfrance Poitou-Charentes, vous apporteront des informations utiles pour vous permettre d’anticiper et préparer votre départ à la retraite.

Au programme

9h45 : accueil café

10h : conférence sur la retraite agricole et transmission (le point sur la législation, la transmission d’une exploitation agricole, la cession d’activité)

11h30 : temps d’échange

Je souhaite m’inscrire.

Aujourd’hui, la capacité d’échanges, les relations, les réseaux sont des maîtres mots dans le quotidien des entreprises. La capacité d’accessibilité à l’autre, à se mettre en relations est essentielle pour s’intégrer dans son environnement professionnel. Mais si la communication est essentielle en dehors de l’entreprise, elle l’est encore davantage au sein même des équipes qui la constituent.

Les hommes et femmes d’une entreprise constituent sa première force vive, source de création de valeur. Il paraît donc légitime de mettre l’être humain au cœur de l’entreprise et de la gestion du personnel. Pour autant, la réalité au cœur des entreprises est bien loin de ces messages, et nous pouvons constater les difficultés de nombreux entrepreneurs à gérer au quotidien la vie de leurs équipes et à exploiter au mieux le potentiel des Richesses Humaines dont ils disposent.

Pourtant, les bienfaits d’une bonne communication interne sont bénéfiques à de nombreux étages :

• Entre associés pour partager les orientations, mettre en place une organisation efficace
• Pour le dirigeant qui donne du sens aux objectifs opérationnels de ses équipes et assoit sa crédibilité et son image de leader.
• Pour les collaborateurs pour les aider à comprendre en quoi leurs contributions individuelles s’inscrivent dans une stratégie collective et favoriser leur sentiment d’appartenance dans l’entreprise

Des freins à lever pour mieux exploiter les bénéfices d’une bonne communication

Si la communication est jugée essentielle au sein des entreprises pour en assurer un fonctionnement optimum, les faits démontrent que ces aspects ne sont pas exploités par de nombreux entrepreneurs avec de bonnes raisons pour chacun :

• Le manque de temps : la priorité est donnée à la production, aux clients, les temps internes passant souvent au second plan
• Le manque de compétences :  la nature humaine étant tellement variée, la diversité des comportements dans une entreprise réclame en permanence aux dirigeants de la souplesse pour motiver ou pour faire travailler ensemble des personnalités différentes
• La méconnaissance des attentes : les dirigeants prennent-ils le temps de connaître les motivations, les attentes de leurs collaborateurs, de savoir quelles informations leur sont importantes ?

Le rôle de dirigeant se veut avant tout un rôle relationnel pour assurer un bon fonctionnement interne. Souvent plusieurs erreurs viennent perturber les effets de la communication au sein des équipes :

•    Le flou : Ne dire que partiellement les choses peut donner le sentiment de garder une capacité d’adaptation. Cependant, pour votre interlocuteur, il est souvent perçu comme un manque de confiance, … qui se reporte sur sa vision de son responsable
• Le manque d’écoute :  Ne pas prendre le temps d’écouter ses collaborateurs conduit le plus souvent à l’isolement de l’entrepreneurs, et de ses salariés, chacun trouvant seul ses solutions.
• Les certitudes :  Reproduire toujours les mêmes recettes, par certitudes ou sécurité de ce que l’on connaît, ne pas écouter les propositions des collaborateurs, tout cela appauvrit l’entreprise et limite les initiatives et l’implication au sein des équipes.

Sens, transparence, reconnaissance : les clés essentielles de la réussite

La richesse est dans l’échange et dans ce que chacun peut apporter de bénéfique au fonctionnement de l’entreprise. Des points essentiels sont reconnus aujourd’hui pour assurer de bonnes relations entre les différents collaborateurs de l’entreprise, et peuvent se retrouver en trois mots essentiels : sens, transparence, reconnaissance.

• Donner du Sens

Définir un cadre de référence de l’entreprise est un outil fondamental pour orienter les objectifs et les actions à mettre en œuvre. Ce cadre a pour objectif de donner de la visibilité et de définir clairement les priorités de l’entreprise et du dirigeant, en précisant les règles du jeu à respecter.

Cela devient ainsi un véritable dispositif de pilotage efficace et un formidable outil d’aide à la communication : il est rassurant, mobilisant et structurant. Il donne du sens !

Les collaborateurs sont très sensibles au sens donné à l’action et ils seront plus adaptables dans leurs tâches quotidiennes en connaissant les finalités de leurs tâches à réaliser.

• De la Transparence

Avoir un discours clair et transparent est également essentiel pour établir une véritable relation de confiance. Le flou et le non-dit génèrent une multitudes d’interprétations qui viennent parasiter la communication.  Les sources d’incompréhension se développent alors, chacun construisant sa vision avec le peu d’éléments en sa possession.

Le manager doit identifier les informations dont ses collaborateurs ont besoin pour œuvrer dans les meilleures conditions.

• La Reconnaissance

Savoir reconnaître le travail bien fait, savoir fêter les réussites, nombre d’entrepreneurs oublient encore ces points essentiels, exécuter correctement une tâche ou atteindre un objectif n’étant que la normalité.

Mais qu’est-ce que la reconnaissance ? Savoir donner du temps à ses collaborateurs est déjà une marque importante de reconnaissance : l’écouter, échanger sur les réalisations et les difficultés rencontrées, les guider, féliciter les réalisations, …

Ces échanges sont attendus mais beaucoup les oublient, pris par l’opérationnel du quotidien. 

Il n’est pas question ici de flatter, mais de savoir dire ce qui va bien autant, voir même mieux, que ce qui ne va pas ! Cela demande du temps, de la disponibilité d’esprit, mais les impacts sur la motivation et l’implication sont très importants.

De la bonne relation à la performance de l’entreprise

C’est l’image que la personne a d’elle-même et la fierté qu’elle a à exercer son métier qui la rend performante. N’oublions pas que la performance est égale à la compétence métier multipliée par la motivation.

Entretenir la motivation de ses équipes est essentiel pour conserver un niveau de performance au sein de l’entreprise. Savoir écouter, reconnaître, faire grandir, vous permettra de créer les conditions favorables pour une ambiance sereine au sein de l’entreprise, source de performance.

Le temps relationnel est un vrai temps managérial, il permet d’entraîner sa capacité à comprendre les attentes de ses collaborateurs, à saisir les signaux de démotivation, interrogations, inquiétudes, à permettre aux potentiels de s’épanouir. Il convient de ne pas négliger ce temps précieux.

Investissez-en vous pour la réussite de votre entreprise ! Prenez la décision de vous former régulièrement, vous en constaterez rapidement les bénéfices pour votre entreprise, vos collaborateurs et bien sûr pour vous.

Jérôme ROUGER

Consultant Stratégie et Relations Humaines

jrouger@pch.cerfrance.fr

Article issu du magazine  « UGVC » Août 2020

Quelle que soit la stratégie envisagée pour l’avenir (s’engager plus loin dans sa stratégie actuelle ou envisager un changement d’orientation), il est essentiel d’analyser les capacités d’adaptation de son exploitation.

Thierry Lemaître, Agronome

Les motivations et les compétences de l’exploitant sont les premiers éléments à prendre en compte pour analyser la capacité d’adaptation de l’exploitation. Au-delà de cette approche, il faut se pencher sur l’exploitation dans son contexte global, ses atouts et ses contraintes.

Des productions pertinentes

Le choix des productions est une première décision essentielle pour la réussite du projet. Pour les cultures, elles
doivent s’intégrer au contexte pédoclimatique. Si le sol est a priori un substrat stable, il n’en demeure pas moins
que sa capacité à alimenter une culture peut évoluer si la conduite technique de la rotation ne respecte pas les principes
fondamentaux de l’agronomie.

L’agriculture de conservation est évoquée ici comme une stratégie axée sur la vie des sols avec des techniques réduisant drastiquement l’utilisation de fertilisants chimiques et l’usage de produits phytosanitaires, et avec un bilan carbone
favorable.
Pour être durable, une stratégie volume/prix basée sur la réduction des coûts devra se préoccuper du maintien d’un équilibre physico-chimique du sol mais aussi des aspirations sociétales actuelles visant autant la réduction des produits phytosanitaires que le respect de l’environnement ou le bien-être animal.
Le réchauffement climatique, vécu souvent comme un facteur de risques de sécheresse ou de coup de chaleur, peut aussi être perçu comme une opportunité de productions. Qui n’a pas constaté depuis quelques années que les zones de
cultures de certaines productions, traditionnellement pratiquées dans le sud de la France, s’étendent vers le centre voire le nord de la France ?
À l’inverse, la disponibilité de l’eau, facteur indispensable à la production agricole, devient un enjeu majeur pour
assurer un rendement et une qualité régulière, notamment pour les productions à vocation industrielle. Plusieurs
régions de France freinent désormais les prélèvements et certaines risquent de bloquer les futures demandes de forage
pour l’irrigation.

Un matériel adapté

Dans l’Avantage Compétitivité (cf. définition 1. article « Bâtir l’agriculture de 2030« ), l’un des objectifs est la réduction des coûts ; les charges de mécanisation ont souvent
été ciblées comme le moyen d’y parvenir tout en maintenant le niveau de production. En fait, le raisonnement
ne doit pas être simpliste et il faut relativiser le niveau de charges de mécanisation, comme l’ensemble des charges
d’ailleurs, avec le chiffre d’affaires réalisé. Les productions à forte valeur ajoutée nécessitent souvent un matériel spécialisé, performant et des interventions à effectuer dans une fenêtre de temps réduite. Cette exigence peut donner l’apparence d’une sur-mécanisation mais c’est aussi la condition pour obtenir une valorisation du produit nettement supérieure. C’est bien l’adéquation entre le coût du matériel utilisé et le chiffre d’affaires qui fera le résultat.
Certains matériels utilisés en agriculture de conservation, ou en bio par exemple, sont différents de ceux utilisés en système conventionnel. Aussi, le basculement d’un système à l’autre rendra le plus souvent obligatoire l’acquisition de
ces machines spécifiques et, par conséquent, des investissements à prévoir

Des batîments fonctionnels

Les bâtiments de l’exploitation doivent être adaptés à l’utilisation que l’on souhaite en faire et demeurer fonctionnels. L’aménagement intérieur est essentiel.
Prenons quelques exemples. Dans une stratégie de compétitivité, il ne faudra pas perdre de temps dans des allées
et venues inutiles, ni dans les activités de chargement ou d’expédition.
L’automatisation des installations de stockage sera largement appréciée du chef d’exploitation et de ses salariés.
En contractualisation, la capacité à segmenter la production et à pouvoir alloter en fonction des besoins des clients
nécessitera bien souvent de la surface, éventuellement des cellules. Enfin, pour celui qui s’oriente vers les circuits courts
et la distribution directe, l’image donnée d’une exploitation soignée, propre, avec des locaux ou magasins attrayants
sera porteuse sur la clientèle et gage de réussite.
Le renforcement des normes sanitaires et l’évolution des cahiers des charges des certifications imposent de plus en
plus une séparation des activités ou des denrées pour éviter toute contamination ou pollution.
En production animale, l’aspect fonctionnel des bâtiments et des installations devient un élément majeur
de compétitivité. Outre le confort et la sécurité procurés à l’exploitant, cet atout sera aussi un facteur de productivité et de qualité sanitaire quelle que soit la stratégie adoptée.

Ne pas négliger l’aspect humain

La motivation des collaborateurs est un facteur de réussite. Les salariés, lorsqu’il y en a, doivent partager les objectifs
du chef de l’exploitation, en particulier dans le cas d’une réorientation de stratégie, qui conduit immanquablement à bousculer les habitudes.
Le dirigeant expliquera lui-même à son équipe ses orientations et les raisons qui l’amènent à les adopter, ou bien un consultant extérieur pourra venir en appui du dirigeant pour préparer l’équipe aux évolutions internes.
Faute d’adhésion, il y a fort à parier que les objectifs ne seront jamais atteints avec un risque d’échec à la clé.

Sans oublier l’environnement

Bien que cet aspect ne soit pas directement lié à l’exploitation, il est indispensable de connaître la stratégie des partenaires de son exploitation, en amont ou en aval. Une stratégie de contractualisation ne peut se concevoir que si les acheteurs (Coop, négoces, industriels, etc.) sont dans une politique d’achats correspondante. Il sera difficile, par exemple, d’envisager la vente directe s’il n’y a pas à proximité de l’exploitation un potentiel de consommateurs suffisant, même si la vente en
ligne sur Internet est une tendance qui se développe.

Une analyse préalable indispensable

Toute réflexion sur la stratégie à adopter pour être encore dans la course dans dix ans passe par cette phase d’analyse de
la capacité de l’exploitation à s’adapter au contexte actuel et futur. Au-delà des exemples évoqués précédemment, illustrant quelques aspects concrets de cette réflexion, il ne faut pas omettre l’aspect financier. Toute période de transition nécessite d’avoir une capacité financière suffisante pour investir dans d’éventuels nouveaux outils de production ou de commercialisation. En effet, affronter les baisses de rentabilité inhérentes à tout changement de système requiert aussi de la marge de manœuvre financière avant d’atteindre un nouvel équilibre et les performances escomptées.

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner » Mai Juin Juillet 2020 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

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