Icon Check Horaires Twitter Envoyer Recherche Lecture Linkedin Téléphone Facebook Email Devis Fermer Logo Cerfrance Long Arrow Arrow Agence Mon compte Information
Toutes les actualités

20 mai 2020 - Performance & Conseil en stratégie, Viticulture & Cognac

La stratégie d’entreprise

stratégie-d'entreprise-viticulteur

Croisement des volontés et des réalités pour décider des orientations

La réflexion stratégique d’une entreprise peut souvent être perçue comme fastidieuse, complexe, devant croiser une multitude d’informations et sans réelle portée sur le quotidien de l’entrepreneur. Pourtant, elle se veut essentielle pour clarifier des orientations, prendre des décisions au quotidien, en cohérence avec la trajectoire d’évolution de l’entreprise, et donner de la perspective aux missions, aux métiers et aux acteurs de l’entreprise.

La stratégie peut également être étudiée avec une méthodologie simple et efficace, sans tomber dans l’utilisation d’outils et de terminologies trop complexes qui finissent par perdre l’entrepreneur. « Le croisement des volontés et des réalités », ces quelques mots résument parfaitement une démarche qui amène tout porteur de projet à se positionner plus facilement dans ses prises de décisions et ses orientations.

Savoir ce que l’on veut, votre cadre de référence, votre politique générale

Trop souvent, la stratégie abordée sur les entreprises consiste essentiellement dans la conduite d’actions pour répondre à des problématiques, des contraintes du quotidien. Certes, l’adaptation permanente de la conduite d’une entreprise conduit à une pression importante du quotidien qui pilote une grande partie du temps et de l’énergie de l’entrepreneur.

Pour effectuer un réel travail de réflexion stratégique, il est primordial de prendre du recul, de la hauteur, et sortir pendant quelque temps de la torpeur de la gestion journalière. Savoir ce que l’on veut, ce qui nous fait courir, ce que l’on aimerait atteindre, voilà des questions essentielles. Elles ne se posent pas tous les jours, mais s’y attarder, en y prenant le temps, est un exercice important et constructif qui éclaire bien des choix et des décisions à venir.

Cet exercice redouble d’intérêt lorsqu’une entreprise est pilotée par plusieurs managers. S’assurer que chacun partage les valeurs de l’entreprise, avance dans le même sens pour les mêmes finalités, est essentiel pour créer une dynamique positive et faciliter toute prise de décision. Il n’est pas là question d’idée ou de pensée unique au sein de l’entreprise, chaque entrepreneur conservant sa personnalité, ses traits de caractère, ses objectifs personnels, son fonctionnement particulier. Mais lorsque ces complémentarités et ces différences sont mises au service d’un projet commun partagé, l’efficacité n’en est que renforcée.

Disposer d’une politique générale d’entreprise permet de définir 4 cadres essentiels qui orienteront les décisions à venir en s’assurant que les orientations ou actions à conduire répondent à ce cadre de référence :

  • Les bases fondatrices de l’entreprise : ses missions, ses vocations, ses valeurs.
  • Les objectifs stratégiques : les évolutions attendues, les grands axes d’orientations.
  • Les règles de fonctionnement : les bases essentielles à respecter.
  • Les leviers et logiques d’évolution : ce qui peut être entrepris, ou utilisé, à court terme.

L’appui d’un intervenant extérieur facilite souvent cette démarche en structurant la réflexion et en mettant le focus sur les points que l’entrepreneur n’ose pas, ou n’a pas envie de regarder.

Voir ce que l’on peut, diagnostic interne et externe de l’entreprise

L’entrepreneur est plus à l’aise avec cette partie d’état des lieux. Cependant, le regard porté manque souvent d’objectivité et s’oriente souvent vers ce que l’on a envie de voir (en positif ou en négatif).

Qu’est-ce que mon entreprise me permet de réaliser ? Quels sont les moyens dont elle dispose, sur les plans humains, technologiques, accès au marché, relationnels, économiques, financiers, … ? Où se situent mes points forts, ce qui me différencie ? Quels sont mes points de fragilité, à consolider ? Ce tour d’horizon interne ne doit pas se satisfaire d’un simple constat de l’existant, mais doit permettre de disposer d’informations qui me serviront dans la construction des perspectives d’évolution. Identifier les marges de progrès et les évolutions possibles des acteurs du projet ne fera que donner du sens aux orientations à prendre.

L’analyse de l’environnement de l’entreprise conduira à prendre en compte les opportunités et les menaces qui l’entourent. Il est important de disposer d’une veille prospective et de prendre le temps d’observer la filière et ses différents secteurs, les concurrents, les évolutions locales, politiques ou règlementaires. Un pilotage axé uniquement sur les évolutions de l’environnement est subi au quotidien. Quels sont les leviers pour être acteur de son devenir ?

L’environnement est-il le seul guide des orientations de l’entreprise ? Certains en sont persuadés, mais en y regardant de plus près :

  • Vous confiez 10 entreprises (dimension, moyens, activités, localisation, finances) rigoureusement identiques à 10 entrepreneurs différents.
  • Trouverez-vous 10 entreprises toujours identiques 10 ans plus tard ? Certaines se seront développées, d’autres auront disparu. Pourtant le contexte est le même pour chacune ?

Si l’environnement de l’entreprise demeure essentiel, l’entrepreneur est déterminant sur l’impact des orientations.

Le croisement des volontés et des réalités pour décider des orientations

Savoir ce que l’on veut, et voir ce que l’on peut. Avec un regard lucide et éclairé, les décisions stratégiques peuvent alors se prendre de façon moins intuitive ou moins subie.

Ces décisions stratégiques peuvent être prises au niveau global de l’entreprise (dimensionnement, investissements, transmission…) ou par domaine d’activité (développement, diversification, spécialisation, abandon, mode de
conduite).

Les orientations seront prises en connaissance de cause, avec des objectifs partagés, des moyens identifiés, des aspects extérieurs analysés. Ces décisions deviendront alors un moteur pour l’entreprise, pour donner du sens, pour faire adhérer les équipes, pour être compris des partenaires.

De l’idée à l’action

Si la stratégie d’entreprise donne les orientations à mettre en œuvre, il convient ensuite de transformer ces idées en action pour concrétiser et mettre en œuvre les projets.

La définition d’objectif sera l’élément essentiel pour fixer un cap et identifier les conditions de réussite d’un projet. L’objectif se doit d’être simple, quantifié, ambitieux mais réaliste, temporisé dans le temps. Il doit permettre d’évaluer la capacité à l’atteindre et ainsi passer à un nouvel objectif.

Trop souvent, nous entendons par exemple « je veux gagner plus, en travaillant moins ». Il s’agit là d’une ambition, mais pas d’un objectif. « Augmenter mon revenu de 25 %, en me dégageant une demi-journée complémentaire par semaine, avant la fin d’année 2020 », voici un objectif que l’on pourra mesurer, contrôler et adapter au besoin.

Le plan d’action de chaque projet, de chaque objectif, pourra ensuite être décliné : quelles actions, qui réalise, comment, quand, avec quels résultats attendus.

« Une vision sans action est un rêve, une action sans vision est du temps perdu, une vision suivie d’action peut changer le monde » disait Nelson MANDELA.

Donner du sens à l’action, fixer des perspectives à votre entreprise et à vos activités, ces quelques mots résument la réflexion stratégique, pour permettre de faciliter les prises de décisions à venir. Cet exercice structurant gagne en efficacité en étant conduit avec un regard extérieur, ou en groupe de formation en échangeant avec d’autres participants. L’éclairage n’en est que plus puissant.

La période actuelle perturbée rappelle qu’il est complexe de se projeter, cependant « quand on ne sait plus ce qui va se passer, il est important de savoir ce que l’on veut devenir ».

Jérôme ROUGER
Consultant Stratégie et Relations Humaines
Cerfrance Poitou-Charentes