Pour le mois de février 2023, l’indicateur de climat des affaires se dégrade de nouveau mais reste néanmoins toujours au dessus de sa moyenne de longue période (112).

Téléchargez l’enquête de conjoncture Bâtiment de février 2023 réalisée par l’INSEE en cliquant ici.

Vous pouvez également retrouver l’enquête de conjoncture du mois de janvier 2023 >

Votre entreprise se développe, vous avez une nouvelle activité… En tant qu’employeur, vous allez vous questionner sur la gestion de vos ressources humaines et, plus précisément, sur les compétences nécessaires à avoir pour faire face à ces changements. Il vous appartient de savoir si l’effectif en place pourra répondre aux nouveaux besoins ou s’il conviendra d’embaucher d’autres collaborateurs.

La flexibilité interne

La flexibilité du travail est souvent perçue comme négative car elle entraîne des emplois précaires (travail temporaire, recours au contrat à durée déterminée), voire des horaires variables (dans le cadre de l‘aménagement du temps de travail, d’une mise en place de modulation ou d’embauche à temps partiel). Mais cette flexibilité peut avoir un côté positif en interne lorsqu’elle rime avec intégration durable des salariés dans l’entreprise, autonomie, décloisonnement, responsabilité, confiance, compétence, rémunération motivante, fonctionnement interactif…
Pour répondre à de nouveaux besoins en gestion des ressources humaines, chercher les compétences en interne est primordial. Il vous fera gagner du temps, de l’argent et valorisera le potentiel humain de votre entreprise. Pour cela, vous devez piloter et gérer efficacement vos salariés.

Les leviers à disposition

Pour une gestion efficace des ressources humaines, il convient d’analyser le profil de vos collaborateurs afin de savoir s’ils vont s’intégrer dans vos nouvelles activités et mettre en œuvre leur montée en compétences. Ils pourront ainsi se positionner sur vos nouveaux enjeux et challenges.

Les envies des salariés

Pour les identifier, il existe l’entretien professionnel. Parfois considéré comme une contrainte réglementaire de plus, cet entretien est néanmoins un véritable outil de veille. Ainsi, au cours de ce temps d’échange, un salarié fera savoir à son employeur ses envies, notamment en termes d‘évolution de carrière.

Ce que dit la loi

En parallèle de cette gestion des ressources humaines, vous vous attacherez à mener une réflexion sur l’aspect réglementaire du transfert des salariés d’une structure à l’autre, du recrutement, de la durée et de l’organisation du temps de travail.

Un salarié embauché à temps complet peut être mis à disposition d’une autre structure pour un temps défini. On parle alors de « prêt de main-d’œuvre ». Cette opération suppose d’obtenir l’accord du salarié que l’entreprise prêteuse souhaite mettre à disposition, de rédiger un avenant au contrat de travail du salarié et de conclure une convention de mise à disposition entre l’entreprise prêteuse et l’entreprise utilisatrice.
Le prêt de main-d’œuvre à but non lucratif entre une entreprise prêteuse et une utilisatrice est licite lorsque la première facture à la seconde, au titre de la mise à disposition, les rémunérations versées au salarié « prêté », les charges sociales correspondantes et les frais professionnels qui lui ont été remboursés. Il est indispensable d’être vigilant sur ce point.

Recruter un salarié sur deux structures est possible. Cela nécessite une maîtrise organisationnelle de la part des employeurs. Puisqu’effectivement il y a deux employeurs, le salarié est à temps partiel sur chacune des structures. La législation sur le temps partiel doit par conséquent être respectée : durée et répartition des horaires indiquées dans le contrat de travail, respect du contingent d’heures complémentaires et de la durée légale du travail, etc. Chaque employeur est responsable de son embauche. Améliorer la qualification de vos collaborateurs et favoriser les transitions professionnelles. Pour cela, il convient d’évaluer leurs compétences, de se concentrer sur leurs points forts, de fixer des objectifs intermédiaires et concrets, de faire preuve de reconnaissance… N’hésitez pas à utiliser les fonds de formation pour proposer des formations. Le salarié de son côté peut utiliser les droits acquis (en euros) sur son compte personnel de formation (CPF) pour financer sa montée en compétences. Vous utiliserez ainsi les forces vives existantes au sein de votre structure.

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner » août, septembre, octobre 2022 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

Stratégie 2030 : Comment rester dans la course ?
Parmi les quatre stratégies identifiées par le réseau Cerfrance pour les stratégies à l’horizon 2030, il y a également un troisième scénario : l’Avantage Compétitivité. Jean-Yves Morice : directeur des marchés agricoles Cerfrance Mayenne Sarthe, vous explique l’option stratégique de cet avantage.

C’est une stratégie qui s’intéresse principalement à la production de produits standards fortement concurrentiel, que ce soit sur les marchés nationaux ou internationaux : ce qu’on appelle habituellement les commodités.

Globalement, elles reposent sur :

• Une forte productivité,
• Des faibles coûts de production
• Une stratégie de volume élevée.

Le but étant d’être le meilleur et dans tous les cas de figure, de pouvoir résister à ses meilleurs concurrents.

Il faut alors réunir tous les facteurs de compétitivité :

• Pédoclimatiques,
• Techniques,
• Savoir-faire…

Généralement, cela repose sur un porteur de projet fortement dynamique qui est capable d’anticiper toutes les injonctions contradictoires, qu’elles soient d’ordre sociétal, de l’économie libérale ou réglementaire et autres encore.

La stratégie d’entreprise est un sujet majeur pour tout dirigeant de structure. Elle fixe les grandes orientations et génère les plans d’action pour les mener à bien. Une stratégie de diversification en fait partie, quel que soit le développement visé. Mais concrètement, de quelle diversification parle-t-on ? Dans quel but la mettre en œuvre ?

Les objectifs de sa diversification

Avant de passer à l’action, il convient de définir quels objectifs sont visés lorsqu’on parle de diversification. Pour cela, il est nécessaire de s’appuyer sur les valeurs de l’entreprise et celles de son ou ses dirigeants. Cela permet de poser un cadre et de s’assurer que les démarches mises en œuvre sont en adéquation avec celui-ci. S’en suit la réalisation d’un diagnostic de la structure. Il révélera les atouts dont vous disposez pour mener à bien le projet, mais aussi les fragilités avec lesquelles vous devrez composer.

L’analyse SWOT*, qui liste les forces et faiblesses de l’entreprise, les opportunités et menaces du marché, est un exemple de démarche à entreprendre pour étoffer sa réflexion.

Partant de ce travail, il convient alors de savoir quelle diversification est la plus adaptée à vos aspirations et aux caractéristiques de votre entreprise.

Les trois types de diversification :

1. La diversification horizontale est la création d’un nouveau projet dans son domaine d’expertise. Il s’agit par exemple de l’ouverture d’un second point de vente (ou de production) dont l’activité sera similaire à celle déjà exercée. Cela permet une croissance de chiffre d’affaires tout en maîtrisant son process car celui-ci ne change pas fondamentalement. Le rachat d’un concurrent qui propose les mêmes produits et/ou services fait également partie de ce type de diversification.
   
2. La diversification verticale consiste à développer un nouveau projet dans son secteur d’activité mais en amont ou en aval de son domaine. La vente directe, dont l’un des objectifs est de réduire le nombre d’intermédiaires dans la commercialisation d’un produit, en est un bon exemple. Cette stratégie peut avoir pour principal avantage de réduire la dépendance envers un fournisseur ou un client.
   
3. Enfin, la diversification conglomérale est la création ou le rachat d’une entreprise qui développera une activité distincte de celle d’origine et dans un secteur d’activité différent. Cette stratégie répond moins à un besoin ou une volonté de l’entreprise, qu’à une motivation du dirigeant de développer territorialement ou économiquement son patrimoine professionnel.

On le voit, diversifier ses activités s’insère dans une réflexion globale de gestion et d’organisation de l’entreprise. Même si une opportunité peut se présenter de manière impromptue.

* Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats

Article issu du magazine Cerfrance « Gérer pour Gagner » août, septembre, octobre 2022 – Retrouvez l’intégralité du magazine dans votre espace client.

Stratégie 2030 : Comment rester dans la course ?
Parmi les quatre stratégies identifiées par le réseau Cerfrance pour les stratégies à l’horizon 2030, il y a en particulier l’avantage système. Thierry Lemaître : responsable conseil Cerfrance Champagne Nord Est – Ile de France, vous explique l’option stratégique de cet avantage.

Cette option stratégique repose sur l’inscription d’une conversion vers une filière bien différenciée.

Parmi les différentes motivations qui peuvent amener un exploitant à choisir cette option, il y a notamment l’évolution et l’apparition de nouveaux systèmes de production qui reposent sur une cohérence globale du système et qui prennent souvent en compte l’aspect environnemental en particulier. Parmi ces systèmes-là, on pourra citer notamment des systèmes tels que l’agriculture de conservation, mais aussi le bio qui est effectivement au centre de cette préoccupation des entreprises.

Pour s’engager dans ce système, cela se traduit par des changements de pratiques qui reposent avant tout sur un équilibre global et une cohérence globale du système de production.

Cette cohérence se traduit par une certification qui est reconnue et qui permet la naissance éventuellement d’une filière, d’un label ou d’une proximité.

Pour réussir dans cette option, il faudra surtout s’attacher à vérifier l’équilibre et la cohérence entre les différentes productions, voire les différents ateliers de l’exploitation agricole. Et c’est cet équilibre et cette cohérence globale du système qui en fera la performance.

Stratégie 2030 : Comment rester dans la course ?
Le groupe Veille Eco du Réseau national Cerfrance s’est attaché à présenter quatre scénarios stratégiques pour les exploitants à l’horizon 2030.  Le premier scénario stratégique : l’Avantage Contractuel. Fabien Barrabé, responsable de région Cerfrance Lot-et-Garonne, vous explique l’option stratégique de cet avantage.

Cet avantage stratégique repose sur une stratégie de segmentation et de contractualisation de tout ou une partie de sa production et de son organisation. Au sein de cet avantage, l’exploitant est en recherche de sécurisation.

Le modèle agricole est chahuté aujourd’hui par l’apparition de grandes fermes, qui potentiellement sont compétitives en termes de volume et de prix. Les exploitants peuvent donc être amenés à se poser des questions par rapport à ces organisations et cette compétitivité, sentir le manque d’atouts requis pour se battre sur la scène mondiale et notamment sur le marché des commodités. Pour ce faire, il faut aller chercher une production qui va mieux valoriser en respectant un cahier des charges par exemple, et essayer de répondre à des demandes sociétales : 

• Des demandes autour du 100% herbe,
• Sans antibiotique,
• Sans résidus de pesticide.

A partir de là, il est possible de mettre quelques contraintes de production qu’il faudra chercher ensuite à valoriser. Cela va alors obliger l’exploitant à chercher dans son environnement proche quels sont les acteurs économiques qui peuvent valoriser de telles productions. Ensuite, il faut respecter ce cahier des charges, changer ses pratiques, pour répondre à cette demande. Pour autant, il faudra continuer à être agile car le cahier des charges continuera d’évoluer.

Cerfrance vous présente trois formules au choix qui répondront à vos besoins de chefs d’entreprise dans l’artisanat du bâtiment :

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